Типы организационных структур

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Помимо вышеописанных традиционных классов необходимо выделить также еще один тип организационных структур. Смешанные структуры – это организационные структуры, которые нельзя однозначно отнести к механистическому или органическому классу, так как они могут объединять в себе отдельные черты разных классов и типов. Такие смешанные, или переходные, структуры достаточно часто находят практическое применение и оказываются весьма эффективны, поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности организаций.

3.      анализ и Сравнение организационных структур

Необходимо отметить, что практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная. Матричная или проектная организационная структура накладывается на линейную, и не устраняет ни ее, ни принцип единоначалия как основу стабильности существования организации.

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. По идее, штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

                  относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

                  организация директивных связей по линейному принципу;

                  относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

                  быстрая реакция на изменения рынка;

                  освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

                  снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

                  лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

                  организация директивных связей по многолинейному принципу;

                  большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

                  в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

                  больших затратах на координацию;

                  возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

                  в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

                  неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

При кажущемся обилии и разнообразии вариантов структур, суровая действительность говорит о том, что редкая организационная структура предприятия может быть отнесена к одному из "чистых" типов организационных структур. Обилие функциональных служб и "штабных" подразделений усиливается проектными командами. Отделы организационного развития не успевают фиксировать и регламентировать возникающие новые горизонтальные и вертикальные связи, и зачастую призывы к определению вида имеющейся организационной структуры предприятия можно услышать только из уст консультантов по управлению, испытывающих затруднения для выбора подходящих методик оценки и анализа организационных структур.

4.                  Анализ организационной структуры ЗАО НПО «ЭкоПром»

Руководство деятельностью Закрытого Акционерного Общества осуществляется директором, права и обязанности которого закреплены Уставом, утверждаемым Советом директоров.

В компетенции директора находятся все вопросы руководства текущей деятельностью, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров.

Директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров.

Директор без доверенности действует от имени организации:

                  распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

                  представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

                  председательствует на общем собрании акционеров;

                  утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,

                  применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

                  представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

                  имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми

                  пользуется правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, правом подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;

                  совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

Организационно-управленческая структура ЗАО НПО «ЭкоПром» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной.[11] При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. Каждое подразделение четко знает свои функции: научные работники, ученые разрабатывают, лаборанты и технологи внедряют, цеха производят, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для ЗАО НПО «ЭкоПром», так как

                  численность работников не слишком высока;

                  деятельность предприятия включает строго определенные виды;

                  экономическая ситуация достаточно стабильна;

                  низкая конкуренция на рынке.

Используя линейно-функциональную организационную структуру ЗАО НПО «ЭкоПром» получает следующие преимущества:

                  система управления и контроля относительно проста;

                  система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

                  внутренние организационные связи ясно очерчены;

                  может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

                  относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

                  выход на новые рынки;

                  создание в структуре предприятия нескольких центров прибыли;

                  создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Несмотря на преимущества сложившаяся структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения

развитие узких технических специалистов, нежели управляющих – привело к тому, что на руководящих должностях работали высококлассные и опытные инженера, однако не все из них квалифицированы в области менеджмента;

ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных – решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

система не предусматривает расширение профильности производства и диверсификации деятельности.

Структура управления ЗАО НПО «ЭкоПром» является наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствует тем задачам, которые стояли перед предприятием на момент его создания. Изменение внешней среды в течение времени потребовало соответствующей корректировки структуры.

Наиболее правильным решением для руководства стало бы преобразование настоящей организационной структуры в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности рынка и становится отдельной единицей в составе компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Структура  организации, ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундаментальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира.

Возникновение вышеуказанных типов структур и их модификаций имеет объективное обоснование.

Эволюция организационных форм управления последовательно отражала основную тенденцию развития организации общественного производства – углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности условий, в которых функционируют производственно-хозяйственные организации. Усложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления.

Построение организационной структуры управления, адекватной условиям, – это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно успешных хозяйственных субъектах.  Это означает необходимость классификации структур управления как предмета исследования и проектирования и требует системного подхода к изучению не только специалистами в данной отрасли, но и руководителями предприятий.

Таким образом, эволюция оргструктур в ХХI веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной структуры нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы". Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая данной концепции, задача поиска эффективных форм управления остается актуальной.

Предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед предприятием целей и задач. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Итогом исследований, проведенных в ходе написания данной курсовой работы, является выявление признаков оптимальной оргструктуры:

                  небольшое число уровней руководства;

                  небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

                  целенаправленная работа на потребителей;