Типы организационных структур

                  на подпроцессы промышленного производства;

                  изготавливаемые изделия;

                  пространственные производственные условия.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Создавая определенную организационную структуру управления, менеджер ставит задачу создать совокупность устойчивых связей, которые должны обеспечить стабильность организации и реализацию ей своих стратегических целей.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

                  линейные (административное подчинение);

                  функциональные (по сфере деятельности без прямого подчинения);

                  межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Понять всю сложность организационной структуры современного предприятия можно только при разделении ее на составляющие компоненты. Представление о ее предполагаемых свойствах может способствовать пониманию влияния соответствующего компонента на организационную структуру в целом.  Именно с такой целью мы и будем далее рассматривать типы организационных структур[1].

В современном менеджменте различают два основных класса организационных структур: механистические и органические. Несмотря на то, что это деление является устоявшимся и общепринятым, встречаются и другие наименования, например, бюрократические и адаптивные структуры.

2.2. Механистические ОРГструктуры

Механистическая структура считается самой традиционной и до сих пор наиболее распространенной в реальной практике. Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления, функционирует подобно хорошо работающей машине, механизму. Она имеет такое название потому, что в основе лежат достаточно жесткие принципы, сформулированные Максом Вебером в начале XX в. Согласно этим принципам механистические структуры должны поддерживать четкое разделение труда, иерархичность уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей (иными словами, детальная регламентация). Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

В качестве недостатка этих структур отмечается преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.

В пределах класса механистических структур выделяют два хорошо известных и распространенных подкласса: линейно-функциональные и дивизиональные структуры.

2.2.1. Линейная оргструктура

Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления. Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.[2]

Преимущества линейной структуры:

                  простота, экономичность;

                  четкая система взаимных связей функций и подразделений;

                  четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

                  ясно выраженная ответственность;

                  быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

                  отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

                  тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

                  малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

                  критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

                  тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

                  большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

                  перегрузка управленцев верхнего уровня;

                  высокие требования к квалификации руководителей;

                  повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2.2.2. Линейно-штабная оргструктура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.[3]

Достоинства линейно-штабной структуры:

                  более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

                  некоторая разгрузка высших руководителей;

                  возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

                  при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

                  недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

                  тенденции к чрезмерной централизации управления;

                  аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.

Линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

2.2.3. Линейно-функциональная оргструктура

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.[4]

2.2.4. Функциональная оргструктура

Линейная связь характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции. Функциональная связь характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции. При функциональной организации управления производством создается структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В качестве  примера  приведем  организацию,  построенную по функциональному признаку.[5]

Функциональная организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления. В основе функциональной организационной структуры предприятия в ее традиционном, и уже отживающем понимании, находится представление об основных областях профессиональной специализации, связанных с деятельностью конкретного предприятия.

Функциональная структура является наиболее распространенной и первой описанной формой построения организации, поэтому ее часто называют "классической". В организациях с такой структурой исполнители сгруппированы строго в соответствии со своими задачами и функциональными обязанностями. Если размер организации велик, то функциональные подразделения дробятся на более мелкие составляющие, но важно отметить, что это дробление осуществляется в рамках целого функционального подразделения.

Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий.  Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации.

Такая структура имеет определенные преимущества:

                  позволяет осуществлять эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии;

                  обеспечивает эффективное достижение эффектов масштаба производства;

                  является эффективной формой организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

Функциональная организационная структура сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.

Если исходить из традиционного смысла функциональной структуры, ее нельзя признать соответствующей потребностям современных организаций. Даже при сохранении привычных наименований должностей, характер работы занимающих их специалистов весьма далек от  предписаний стандартного квалификационного справочника должностей. Но если взять за основу понимание функции не как области традиционной профессиональной специализации, а как ответственность, определяемую исходя из конкретных условий деятельности предприятия, может быть использована принципиально другая логика формирования подразделений. Организационная структура в этом случае строится сверху вниз и имеет на верхнем уровне должностные позиции, отвечающие за ключевые, стратегически значимые функции. Основой дальнейшей детализации оргструктры становится иерархическая структура функций.[6]

2.2.5. Дивизиональная оргструктура

Переход к дивизиональной организационной структуре был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно-технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название "централизованная координация – децентрализованная администрация" и связывался с именем президента компании "Дженерал Моторз" А. Слоуна. Такие отделения постепенно развиваясь послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и т.д. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) – внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ – это распределение ответственности. Решают эту проблему по-разному. В частности, фирма "Дженерал моторз" распределила свои подразделения, занимающиеся текущей производственно-хозяйственной деятельностью, между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат – получение прибыли.