Теория антикризисного управления

     1) объем продаж увеличивается; 

     2) объем продаж уменьшается. 

     Если  проблем с продажей продукции  нет, значит причины в другом. Поэтому  далее следует выяснить оборачиваемость  оборотных средств. Если оборачиваемость  малая, то проблемы связаны с большой  длительностью производственного  цикла. Необходимо выявить слабое звено  цикла. Это может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны  с ценовой политикой и контролем  цен, с условиями договора на продажу  товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).

     Высокие цены могут быть связаны с издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как  правило, высокие составляющие издержек – это затраты на энергоносители.

     Если  оборачиваемость средств большая, причины экономического кризиса  связаны с рентабельностью товара.

     Если  объем продаж уменьшается, то существует проблема с реализацией продукции. Дальнейшие вопросы должны уточнить наличие запасов готовой нереализованной  продукции, потребительские свойства товара, ценовую политику и систему  распределения и продвижения  товара, ответы на которые могут  дать представление о причинах сложившегося экономического кризиса деятельности предприятия.

     Рисунок 3. Логическая схема  поиска внутренних причин экономического кризиса  деятельности предприятия

     Поиск путей выхода из кризиса связан с  устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс  планирования этого выхода можно  разделить на две основные стадии:

• разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);
• определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

     Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов  производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п.

     “Методические положения по оценке финансового  состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса”, утвержденные распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе  России от 12.08.94 № 31Р содержат рекомендации по разработке именно оперативных планов финансового оздоровления, оставляя в стороне то обстоятельство, что  стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет  устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней  среды функционирования фирмы, сосредоточить  внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

     В процессе антикризисного стратегического  планирования разрабатываются стратегии  выхода организации из экономического кризиса.

     Рисунок 4. Модель антикризисного стратегического  управления предприятием

     Тактическое планирование должно осуществляться в  рамках выбранных стратегий. Оно  имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы  организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных  оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных  со стратегическими целями, может  привести к кратковременному улучшению  финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины  кризисных явлений.

     В соответствии с вышеизложенным, модель антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 4).

     Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического  управления, начинается с определения  текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки  успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

     Главными  вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы  о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса  и достичь конкурентных преимуществ  как на внутреннем, так и на внешнем  рынках? Насколько обеспечены независимость  и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько  широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в  случае необходимости, то можно с  уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.

     Следующим, не менее важным, этапом стратегического  антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение  причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий  выхода из кризиса и устранение его  причин и последствий зависит  от точности и комплексности диагностики  состояния предприятия. На этом этапе  фирма проводит исследования внешней  и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно  имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

     На  следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между  ними. Затем при помощи методов  стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

     Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического  планирования и начинается процесс  оперативного планирования.

     Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

     В целом процесс стратегического  антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению  оперативных планов до реализации и  контроля) и обратной (от учета результатов  выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.

2. Методики, позволяющие установить, на  какой кризисной стадии находится организация.

     В зарубежной и российской экономической  литературе предлагается несколько  отличающихся методик и математических моделей диагностики вероятности  наступления банкротства коммерческих организаций. Первые исследования аналитических  коэффициентов для предсказания возможных осложнений в финансовой деятельности компаний проводились  в США ещё в начале тридцатых  годов [6]. В современной практике финансово-хозяйственной деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности банкротства наиболее широкое применение получили модели, разработанные Э. Альтманом и У. Бивером.

     Однако, как отмечают многие российские авторы, многочисленные попытки применения иностранных моделей прогнозирования  банкротства в отечественных  условиях не принесли достаточно точных результатов. Были предложены различные способы адаптации «импортных» моделей к российским хозяйственным условиям, в частности «Z-счёта» Э. Альтмана и двухфакторной математической модели. Новые методики диагностики возможного банкротства, предназначенные для отечественных предприятий, были разработаны О.П. Зайцевой, Р.С. Сайфуллиным и Г.Г. Кадыковым. Кроме того, в Постановлении правительства Российской Федерации № 498 от 20.05.1994 была установлена официальная система критериев для оценки неплатежеспособности организаций, действовавшая до 1.03.1998 года.

     Все системы прогнозирования банкротства, разработанные зарубежными и  российскими авторами, включают в  себя несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние коммерческой организации. На их основе в большинстве из названных  методик рассчитывается комплексный  показатель вероятности банкротства  с весовыми коэффициентами у индикаторов.

     Эти методики и модели должны позволять  прогнозировать возникновение кризисной  ситуации коммерческой организации  заранее, ещё до появления её очевидных  признаков. Такой подход особенно необходим, так как жизненные циклы коммерческих организаций в рыночной экономике  коротки (4—5 лет). В связи с этим коротки и временные рамки  применения в них антикризисных  стратегий, а в условиях уже наступившего кризиса организации их применение может привести к банкротству. Указанные  методики должны позволять использовать различные антикризисные стратегии  заранее, ещё до наступления кризиса  коммерческой организации, с целью  предотвращения этого кризиса.

     Наиболее  простой из методик диагностики  банкротства является двухфакторная  математическая модель, при построении которой учитывается всего два  показателя: коэффициент текущей  ликвидности и удельный вес заёмных  средств в пассивах. На основе статистической обработки данных по выборке фирм в странах с рыночной экономикой были выявлены весовые коэффициенты для каждого из этих факторов. Для  США данная модель выглядит следующим  образом:

     если  Х > 0,3, то вероятность  банкротства велика; 
если — 0,3 <Х< 0,3, то вероятность банкротства средняя; 
если Х < — 0,3, то вероятность банкротства мала; 
если Х = 0, то вероятность банкротства равна 0,5.

     Применение  данной модели для российских условий  было исследовано в работах М.А. Федотовой, которая считает, что  весовые коэффициенты следует скорректировать  применительно к местным условиям, и что точность прогноза двухфакторной  модели увеличится, если добавить к  ней третий показатель — рентабельность активов. Однако новые весовые коэффициенты для отечественных предприятий  ввиду отсутствия статистических данных по организациям-банкротам в России не были определены.

     В Постановлении правительства Российской Федерации «О некоторых мерах  по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий», принятом в 1994 году [9,10], была установлена официальная система критериев для оценки неплатежеспособности предприятия, состоящая из четырёх коэффициентов: коэффициента текущей ликвидности, коэффициента обеспеченности собственными средствами, коэффициента утраты платежеспособности и коэффициента восстановления платежеспособности.

     Если  первые два из этих показателей соответствуют  нормативным значениям (как минимум 2 и 0,1 соответственно), то на основе динамики коэффициента текущей ликвидности  рассчитывается третий показатель —  коэффициент утраты платежеспособности (Куп), который оценивает, сможет ли предприятие в ближайшие три  месяца выполнить свои обязательства  перед кредиторами:

     где Т — отчётный период в месяцах; К_{тл факт.} — фактическое значение коэффициента текущей ликвидности в конце отчётного периода; 
К_{тл нач.} — значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчётного периода; 
К_{тл норм.} — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности.

     Если  К_уп < 1, то в ближайшие 3 месяца платежеспособность утратится, а если К_уп >= 1, то в течение 3 месяцев предприятие будет платежеспособным.

     Если  же структура баланса по первым двум приведённым показателям признаётся неудовлетворительной, то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности (К_вп) за период, равный шести месяцам:

     Если  К_вп < 1, то организация за 6 месяцев не восстановит платежеспособность, а если К_вп >= 1, то организация в течение 6 месяцев восстановит платежеспособность.