Теории поведения личности в организации

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит  в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и основывается на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организационного окружения.

Основные правила индивидуального  и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения. Необходимая согласованность поведения людей достигается организацией за счет:

-постановки общеорганизационных  целей,

-поддержания в персонале  ощущения его ценности,

-внедрения определенных  схем ролевого поведения и  ролевого взаимодействия,

-использования стандартов  организационного поведения, предписывающих  одни его типы в качестве  предпочитаемых, одобряемых организацией, а другие в качестве нежелательных,  порицаемых.

Однако для согласования разнообразных человеческих индивидуальностей одних лишь формальных механизмов интеграции недостаточно.

2.3 Управление поведением людей  в рабочем коллективе

Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных отношений в составе в организации (и формальной, и неформальной) необходимо для обоснования специфических методов воздействия на нее.

Так, коллектив, образовавшийся давно, имеющий длительную историю  становления и развития, несмотря на то, что состав лишь относительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Соответственно для управления поведением людей в данном коллективе необходимо выявить традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать их, решить, следует ли их поддерживать и развивать или с ними должно бороться. При этом необходимо выяснить, в какой период функционирования коллектива они сформировались: в том случае, если они установились в исторический период, неблагоприятный для коллектива, они могут быть более стойкими, чем традиции, установившиеся в иной по характеру исторический период.

Коллектив с коротким историческим путем (недавно созданный  как новое организационное звено  в структуре, объединенный с другим коллективом - полностью или частично переформированный и т.п.) обычно представляет собой довольно сложную и пеструю картину, поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует познакомиться со всеми внесенными в новый коллектив традициями, привычками: одни следует поддержать и развивать, другие — предать забвению и, возможно, заняться созданием новых, объединяющих коллектив.

Взаимоотношения внутри коллектива и коллектива с руководителем  могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного признака. Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому общение с женским коллективом (полностью или в основном) или отдельной его представительницей требует от руководителя большей эмоциональной окрашенности его публичных выступлений (совещания, собрания и т.п.), а также личной беседы.

Однако можно извлечь  и положительные моменты из пресловутой  эмоциональности женщин: в силу именно этого качества женщины быстрее  своих коллег другого пола отзовутся на достаточно эмоционально высказанную, доверительную просьбу руководителя выполнить дополнительную работу, помочь кому-либо. Коллективы, смешанные по полу, как правило, более продуктивны, менее конфликтны: причина этого - желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола более выгодным образом.

Возрастная характеристика коллектива также влияет на эффективность  действий, предпринимаемых руководителем, его отношения с подчиненными. Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет определенные отличия (так, с возрастом изменяется мотивационная сфера человека, накапливается опыт, формируются навыки и умения, и в то же время - стереотипы, которые снижают скорость овладения новыми знаниями и навыками, определяют негативное отношение к нововведениям и т.п.).

При этом необходимо иметь  в виду, что правилами возрастной психологии следует пользоваться осторожно: тот или иной конкретный человек  может быть абсолютно не подвластен возрастным психологическим особенностям, сохраняя остроту восприятия в немолодом возрасте, или, наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелой обдуманной оценки, анализа отношения к работе, свойственные человеку во второй половине жизни. Для того чтобы изучить данную проблему, более детально, необходимо ознакомиться с основными базовыми понятиями.

 

Глава III. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙГАЗ» С УЧЕТОМ ВЛИЯНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА.

 

3.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Стройгаз»

В соответствии с Уставом открытого ОАО «Челябоблгаз», зарегистрированного Постановлением Администрации Советского района    г. Челябинска 28 октября 1993 года № 1543 и утвержденного в новой редакции №3 на общем собрании акционеров 31 мая 2002 года, производственное управление ООО «Стройгаз» является филиалом ОАО «Челябоблгаз». Открытое акционерное общество «Челябоблгаз», учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.92 г. №721 и «О преобразовании в акционерные общества и приватизации предприятий, объединений и организаций газового хозяйства Российской Федерации» от 08.12.92 г. №1559.

Полное официальное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью ООО «Стройгаз». Сокращенное наименование филиала: ООО «Стройгаз». Место нахождение филиала: 454091, г. Челябинск, ул. Трактовая 25. ООО «Стройгаз» является обособленным подразделением ОАО «Челябоблгаз», расположен вне места нахождения общества и осуществляет все его функции.

Основной целью филиала общества является надежное и безаварийное газоснабжение  потребителей, получение прибыли, обеспечивающей устойчивое и эффективное экономическое благосостояние общества, создание здоровых и безопасных условий труда и социальную защиту работников общества.

 

 

Основными задачами деятельности филиала  являются:

- обеспечение безопасного и  бесперебойного снабжения газом всех потребителей, в зоне обслуживания, в пределах выделенных объемов.

- обеспечение безопасной эксплуатации  систем газоснабжения.

- развитие систем газоснабжения  и газификации жилищного фонда  и других потребителей газа.

Основными видами деятельности являются ООО «Стройгаз»:

- надежное, безаварийное газоснабжение  потребителей при поставках газа;

- комплексное решение вопросов, связанных с газификацией и  эксплуатацией систем газоснабжения  на территории закрепленных районов.

- организация и выполнение мероприятий по безаварийной и безопасной эксплуатации объектов газового хозяйства.

- передача технических условий  на газификацию объектов газового  хозяйства, осуществление технического  надзора за строительством объектов  газового хозяйства и приемка их в эксплуатацию.

- проектные работы по газификации  индивидуальных жилых домов.

- строительство и капитальный  ремонт объектов газового хозяйства,  наружных газопроводов, газификация  жилых домов и других объектов.

- организация круглосуточной работы  аварийно-диспетчерской службы.

- организация своевременного технического  обслуживания газопроводов, сооружений  на них, газового оборудования  и приборов у потребителей  газа.

- организация антикоррозийной  защиты подземных сооружений.

- контроль за соблюдение работниками филиала «Правил безопасности в газовом хозяйстве» и других нормативных документов по газификации и эксплуатации газового хозяйства.

- подбор, подготовка, переподготовка  и аттестация работников филиала.

Филиал возглавляет директор, который  назначается Генеральным директором общества «Челябоблгаз» и действует на основании доверенности выданной обществом. В доверенности оговариваются пределы оперативного управления имуществом филиала, а также объемы полномочий руководителя филиала по совершению от имени общества сделок и других юридических действий. Директор обязан предъявлять доверенность для ознакомления при вступлении в договорные отношения с третьими лицами.

В случае ООО «Стройгаз» директором, с момента создания филиала, является В.М.Ноздря. Штатное расписание филиала по предложению директора филиала разрабатывается обществом и утверждается Генеральным директором. Все документы денежного, материального, имущественного, расчетного, кредитного характера, а также отчеты и балансы подписываются директором филиала и главным бухгалтером. В случае ООО «Стройгаз» главным бухгалтером является С.Г. Симоненко. Проверка и ревизия деятельности филиала производится обществом «Челябоблгаз».

Территория предприятия площадью 2,5 гектара полностью асфальтирована, на ней расположены: контрольно-пропускной пункт, административно-хозяйственный корпус, где расположены кабинеты руководителей и инженерно-технических работников, обслуживающего персонала, а также диспетчерская и медицинский кабинет; открытая стоянка для подвижного состава предприятия, автомобилей обслуживающих руководителей, автомобилей сторонних организаций; склады для хранения запчастей, узлов и агрегатов, газового оборудования.

 

3.2 Исследование социально-психологического климата в коллективе, анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «Стройгаз»

В январе 2004 г. руководство предприятия  приняло решение об оптимизации  внутренних ресурсов. В частности, планировались  увольнение большого числа сотрудников (до 30 человек) и упразднение 2-х мастерских. Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих предприятий, реализующих газ для автовладельцев. В городе открылись новые автозаправки и автосервисы, предлагающие услуги по установке газового оборудования на автомобили и реализацию газа в баллонах практически демпинговым ценам. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту предприятие ООО «Стройгаз» перестало нуждаться в услугах определенного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению  конфликта в данном случае было в  первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 30 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс  увольнения всегда был и будет  серьезной проблемой не только для  сотрудников организации, но и для  ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях  руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих  принципов любого предприятия, направленной на решение подобных проблем:

- абсолютное совпадение официальной  позиции руководства, предназначенной  для внутреннего и внешнего  распространения;

- закрытие всех возможных каналов  распространения информации о  предприятии, прежде всего, в  прессу;

- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

- создание внутри организации  атмосферы максимальной публичности  действий руководства;

- пресечение создания внутри  коллектива неформальных групп;

- выявление в коллективе неформальных  лидеров и активная работа  с ними.

В случае ООО «Стройгаз» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев часть сотрудников (7 человек) смогли найти новое место работы и уволились «по собственному желанию». Кроме того, после объединения аккумуляторного с электрическим цехом, реорганизации 5 производственных участков в 3, упразднения промерочного цеха, на предприятии освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние «Стройгаз» (появился дополнительный источник финансирования) и необходимость в сокращении отпала сама собой.

В течение весны 2006 г. на предприятии  назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями – складом и  мастерскими по поводу некорректности составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «Стройгаз» сумело разрешить проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между отделом складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей – структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Между отдельной личностью и  группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.