Теоретический анализ управления знаниями и талантами

На основе  исследования «Война за таланты»с участием почти 13 000 управленцев, анализа деятельности 27 компаний, опыта McKinsey в обслуживании более чем 100 компаний и проведения дискуссий еще со 100 компаниями можно определить пять обязательных действий для компаний, которые хотят выиграть войну за талантливых управленцев и сделать таланты конкурентным преимуществом:

1. Примите установку на  таланты

2. Сделайте ваше предложение  привлекательным

3. Перестройте стратегию  найма

4. Обеспечьте процесс  непрерывного развития персонала

5. Дифференцируйте и вдохновляйте  ваших людей

Изучая деятельность GE, Intel, Amgen и других, было обнаружено, что компании убеждены в том, что для эффективности и конкурентоспособности нужны более талантливые сотрудники. Руководители на всех уровнях этих компаний считают, что создание коллектива талантов — огромная часть их работы. Для этого явления в книге «Война за таланты» используется термин ≪установка на таланты≫.

Установка на таланты — это глубокая убежденность в том, что для реализации масштабных целей в бизнесе нужны очень талантливые работники. Привлечение таких людей должно стать целью каждого руководителя компании: отдел персонала не справится с этим самостоятельно. Проще говоря, суть более эффективного управления талантами — не в улучшении кадровых процессов, а в новой установке мышления.

Чтобы выиграть войну за таланты, компании должны развивать своих сотрудников. Не все они станут ≪суперзвездами ≫, но каждый может расширить границы своих достижений, получая сложные задания, регулярное поощрение и поддержку. Компании, встроившие процесс развития в свою организацию, привлекут больше талантливых сотрудников, смогут дольше их удерживать и в конечном итоге покажут более высокие результаты. Казалось бы, это легко понять. Но подумайте над следующими фактами:— 54% директоров компаний заявили, что их неспособность развивать своих сотрудников до уровня хороших руководителей — огромное или большое препятствие в укреплении талантливого коллектива.

— 57% управленцев полагают, что их компании не удается быстро и эффективно развивать сотрудников.

— Среди управленцев, которые считают, что компания плохо их развивает, в пять раз больше вероятность, что они уйдут из компании, чем среди тех, кто думает, что компания развивает их хорошо.

— 57% управленцев, которые намереваются уйти от нынешнего работодателя в ближайшие два года, указали, что недостаточность развития и возможностей обучения — критическая или очень важная причина ухода; 69% указали в качестве такой причины недостаточные возможности карьерного роста.

Для эффективности процесса назначения  на должность можно использовать два подхода. Первый — ≪шахматный≫: СЕО и директор по развитию руководителей планируют ≪шахматную≫ последовательность действий для оптимизации назначений во всей компании. Для каждой вакансии они разрабатывают список кандидатов и обсуждают его с менеджером по персоналу, который затем принимает окончательное решение. Учитываются и предпочтения сотрудников, но сами люди не должны добиваться своего включения в этот список.

Второй подход — подход открытого рынка: сотрудники и менеджеры по найму сами находят друг друга. Люди ищут интересные возможности и предлагают свои кандидатуры. Менеджер по найму разыскивает хороших кандидатов, рассматривает все кандидатуры заинтересованных сотрудников компании и принимает решение. СЕО рассматривает эти решения, а иногда участвует в них, но обычно позволяет рынку разобраться с ними самостоятельно.

Преимущество ≪шахматного≫ подхода в том, что он позволяет оптимизировать целый ряд действий и назначать наиболее способных людей для использования самых важных возможностей.

Так же нужно дифференцировать сотрудников,  воодушевлять их. Нужно инвестировать в самых способных людей (сотрудников класса А), развивать сотрудников, устойчиво показывающих средние результаты (класс В) и принимать решительные меры против неэффективных людей (класс С).

Для изменения устоявшейся этики управления требуется мужество Стремясь стать справедливыми и тактичными руководителями, многие предпочитают думать, что все сотрудники в равной степени талантливы, и относиться к ним одинаково. Но на самом деле разные люди добиваются разных результатов.

Для дифференциации необходимо оценить результаты и потенциал сотрудников и в соответствии с этими данными предоставлять им возможности продвижения по службе, вознаграждения и развития. При этом нужно вкладывать средства в сотрудников класса А, чтобы удерживать и развивать их; воодушевлять и обучать сотрудников класса В, чтобы они прилагали все усилия; и решительно поступать с сотрудниками класса С — либо помогать им повысить результаты, либо снимать их с ключевых позиций. Мы не будем рассматривать сотрудников класса D — менеджеров, которые явно некомпетентны либо неэтично себя ведут,— так как все компании быстро принимают меры против них.

Кого я имею  в виду под сотрудниками класса А, В и С? Эти три уровня можно представить как абсолютные понятия: сотрудники класса А задают стандарт высочайшей эффективности, постоянно обеспечивая высокие результаты, вдохновляя и мотивируя других; сотрудники класса В показывают устойчивые средние результаты, соответствуют ожиданиям, но их возможности продвижения по службе могут быть ограничены; сотрудники класса С едва дотягивают до приемлемых результатов. Эти классы можно представить и как относительные понятия: в отдельно взятой компании класс А — лучшие 10—20% сотрудников, класс В — средние 60—70%, а класс С — худшие 10—20%. Но вне зависимости от подхода вы должны установить общее определение, которое можно последовательно применять. Многим компаниям неудобно с моральной точки зрения распределять людей по классам А, В и С. Для дифференциации компания должна быть готова признать, что среди множества ее преданных и трудолюбивых сотрудников есть различия по вкладу в общую результативность и воздействию на организацию.

Чтобы вдохновлять людей, нужно вызвать у них чувство, что их признают и ценят за их вклад в работу. Это стимулирует результаты сотрудника и его удовлетворенность от работы. Людям необходимо признание того, что они — часть организации, иначе они теряют мотивацию, растет вероятность их ухода, а результаты неизменно страдают. Философ и психолог Уильям Джеймс так понял эту ситуацию: ≪Самый глубокий принцип человеческой натуры — стремление быть оцененным по достоинству≫. Даже сотрудники класса С нуждаются в подкреплении самооценки через признание их достоинств, которые они смогут использовать в другой своей роли. Дифференциация и вдохновение сотрудников в комплексе образуют этику управления, и для многих компаний она будет значительно отличаться от привычных правил.

Нужно проводить обоснованный процесс оценки талантов Чтобы дифференцировать и вдохновлять сотрудников, нужно всесторонне и обоснованно оценивать их. Обязательно нужно проводить обоснованную оценку персонала, которая служит базой для качественного управления талантами. Процесс оценки талантов очень важен. Эффективная оценка талантов так же существенна для компании с хорошим управлением, как и эффективная подготовка бюджета. Но большинству компаний не удалось даже приблизиться к надлежащему проведению такой оценки. Этот продуманный процесс должен оценивать сотрудников по достаточно высоким стандартам и служить основой для распределения возможностей, вознаграждения и дальнейшего развития, также позволять руководителям компании выяснять достоинства и слабости коллектива каждого подразделения. Оценка талантов — не то же самое, что традиционная ежегодная оценка результатов работы. Оценивая таланты, руководящая команда рассматривает коллектив каждого подразделения, чтобы определить самых эффективных и неэффективных сотрудников и решить, как укрепить организацию.

Требуемые элементы процесса оценки талантов

Оценка талантов должна оказывать двоякое влияние: на отдельных сотрудников и на подразделения организации. Детали этого процесса могут быть различными, но есть несколько обязательных элементов.

1. Начните со  стратегии. Откройте встречу обзором целей вашей компании и обсуждением самых насущных проблем, которые мешают осуществлению этих целей и связаны с сотрудниками. Ваша задача — решить, какие нужны таланты для осуществления стратегии и постоянного укрепления команды.

2. Обоснованно  оценивайте каждого сотрудника.

Обсуждайте результаты и потенциал всех сотрудников по очереди. Определите их сильные, слабые стороны и потребности в развитии

В процессе оценки нужно задействовать по крайней мере двух-трех человек, знающих каждого сотрудника достаточно хорошо. Если таких людей на данный момент недостаточно, продумайте способы вовлечь их в этот процесс в дальнейшем. Невозможно добиться объективности оценки без сочетания нескольких точек зрения.

3. Стремитесь к  значимой сегментации результатов.

Расположите фамилии 40—60 обсуждаемых. Главное — разумное распределение по трем—пяти категориям.

 

 

2. Практическая часть

Опрос н а тему управление знаниями и талантами.

Я провела опрос на тему управление знаниями и талантами. В моем опросе приняло участие 80 человек, из них 48 процентов мужчин и 52 процента женщин. Основная возрастная категория 18-20 лет(72% опрошенных), в возрасте 21-30 лет – 20% опрошенных и 8% опрошенных старше 30.

Подавляющее большинство опрошенных(74%) считают знания двигателем прогресса и что они являются формой существования и систематизации результатов познавательной деятельности человека, так же что знания это обладание информацией  и комбинацией данных.

Большинство опрошенных(48%) ответили, что, по их мнению, Россия находится на среднем уровне в плане владения и использования знаний и интеллектуальных ресурсов и чуть с меньшей долей процентов(37%) причислили России к низкому уровн

Знание, по мнению большинства постигаются опытным путем(63%) или путем теоретического познания(63%). Так как в моей опросе можно было выбрать несколько вариантов ответа, то количество суммарных процентов может превышать 100%.

70% опрошенных считают, что роль  знаний в процессе управления  недооценивается и что его используют не в полной мере. 85% опрошенных считают, что управление знаниями в современном обществе осуществляется недостаточно компетентно и что система управления знаниями требует совершенствования.

Большая часть участвовавших в опросе считают, что таланты нужны современному бизнесу(96% опрошенных), так же доминирующая часть ответила, что , по их мнению, управление талантами осуществляется неэффективно и система требует совершенствования, а таланты нуждаются в большем уровне мотивации и стимулирования.

Основная часть опрошенных полагает, что талантливым кадрам уделяется недостаточно внимания и что нужно пересмотреть систему организации и управления современным бизнес-процессами, обращая большее внимание на таланты. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление знаниями – это новый этап в развитии корпоративных информационных сиcтем, призванный существенно повысить эффективность вложений в инфраструктуру информатизации. Управление знаниями – это и новая методология совершенствования управления компанией как системой.

Корпоративные системы управления знаниями являются в последние годы объектом пристального внимания, исследования и разработок ученых и практиков многих стран мира. Столь пристальное внимание к данному направлению определяется не только новизной и сложностью проблемы, но так же и следствием того влияния, которое системы управления знаниями оказывают на конкурентные преимущества компании в современных условиях глобализации экономики в таких важнейших направлениях, как активизация человеческого потенциала, интеллектуализация бизнес-процессов, повышение корпоративной культуры, оптимизация принимаемых решений. Компании, создающие и эффективно использующие знания, отличает более высокая компетентность, оперативность, производительность, эффективность.

Вышеупомянутые обстоятельства имеют отношение к прошлому и настоящему, однако вовсе не препятствуют и скорее даже побуждают к более энергичным действиям в будущем. Путь в совершенству бесконечен. Что касается талантов, то построение коллектива талантов — это не программа с определенным началом и концом, а постоянный и принципиально новый способ управления компанией, который должен стать неотъемлемой частью представления руководителей о своей работе. Оценки и постоянное укрепление команды должны быть такой же важной частью управления компанией, как планирование, разработка новой продукции, улучшение производительности и подготовка бюджета. Каждый раз будет новый приоритет в процессе построения команды победителей. Образцовые компании, которые служат для нас источником вдохновения и передового опыта, продолжают повышать свой уровень управления талантами.

Сейчас все больше российских бизнесменов стали понимать, что их предпринимательские способности должны быть дополнены умением привлекать, развивать и удерживать таланты, — только это даст им шанс преуспеть в глобальной конкуренции и построить по-настоящему великие компании — компании, основанные на преимуществе в войне за таланты. Компании, которые очень трудно убить и невозможно отнять. Разница заключалась не в улучшении кадровых процессов, а в установке лидеров компаний. Именно этот элемент мы недооценивали. Теперь собранные данные начали приобретать смысл. Компании с высокой и средней результативностью отличались друг от друга не качеством кадровых процедур, а тем, что руководители первых глубоко верили в важность талантов. Также имели значение их действия для усиления команды.

Такой интеллектуальный капитал как знания и таланты являются в современном обществе основным источником преуспевания и повышения эффективности, важным фактором приобретения конкурентных преимуществ и толчком к выходу на новый уровень.

На основании проведенного опроса я могу заключить, что большинство считает, что Россия находится на среднем уровне относительно системы управления знаниями и талантами и что эту систему необходимо совершенствовать для дальнейшего успешного функционирования всех бизнес-процессов в целом. Талантам и интеллектуальным ресурсам уделяется незаслуженно мало внимания, но время идет и экономика и бизнес не стоят на месте, а значит в скором времени в нашей стране возрастет число управленцев, которые поняли всю значимость двух эти нематериальных активов.

 

Список используемой литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник // 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2007.
2. Война за таланты / Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. — 272 с.
3. Управление знаниями -что это такое/ Томас Кулопулос ,Карл Фраппаоло /Оригинальное издание книги . 1999г., Capstone Publishing Limited, Oxford Centre for Innovation, Oxford OX2 0JX, United Kindom. http://www.capstone.co.uk CopyrightЗАО "Документум Сервисиз", 2001 г. — 120 с.
4. Управление знаниями./Л. А. Фокина/ Издательство: Высшая школа менеджмента ISBN: 978-5-9924-0040-3; 2010 г. — 544 стр.
5. Управление знаниями организации. /В. А. Дресвянников /Издательство: КноРус ,  2008 г. — 344 с.
6. Управление знаниями в инновационной экономике. /Ю. И. Кудинов, Ф. Ф. Пащенко / Издательство: Экономика, 2009 г. — 600 стр.
7. Тузовский А.Ф., Чириков С.В., Ямпольский В.З. Системы управления знаниями (методы и технологии) / Под общ. ред. В.З. Ямпольского. – Томск: Изд-во НТЛ, 2005. – 260 с.