Теоретический анализ управления знаниями и талантами

В отличие от искусственного интеллекта, ставящего своей целью создание заменителя человеческого интеллекта, целью управления знаниями является создание усилителя человеческого интеллекта. Усилителя, позволяющего человеку минимизировать затраты времени при поиске и обработке знаний, при их накоплении и распространении в пространстве дислокации подразделений, фирм, транснациональных корпораций и рынков. А с этими и другими подобными функциями год от года все лучше справляются компьютеры, телекоммуникационные сети и ориентированные на работу со знаниями программные системы и технологии.

Назначение и архитектура систем управления знаниями

В общепринятом понимании, управление знаниями – это установленный в корпорации четкий порядок работы с информационно-знаниевыми ресурсами и специалистами в определенных сферах деятельности для облегчения доступа к знаниям и повторного их использования с помощью современных информационных технологий.

Организации, способные быстро и легко распространять ценную информацию через созданную у них инфраструктуру, могут управлять запасами своих знаний. Актуальные сведения могут включать запасы явных знаний (бумажные документы, электронные документы, базы данных, сообщения электронной почты, текстовые файлы, изображения и даже видеофрагменты), полученные из любых источников, а также неявные знания, хранящиеся в головах специалистов и экспертов. Необходимо, чтобы инфраструктура управления знаниями организации позволяла эффективно и многократно использовать запасы явных и неявных знаний.

Реально управление знаниями представляет собой систематический процесс создания и преобразования индивидуального и группового, научного и практического опыта таким образом, чтобы знания могли быть перенесены в процессы, услуги и продукты, предлагаемые организацией с тем, чтобы увеличивалась их общая стоимость, а соответственно и совокупная продуктивность организации.

Ключом к управлению знаниями является, таким образом, доставка нужных знаний нужным людям в пределах группы людей и организации в нужное для эффективной реализации бизнес-процессов время. По сути своей, смысл управления знаниями заключается в том, чтобы помочь людям лучше работать вместе, используя растущие ресурсы знаний и эффективно управляя ими. Результатом успешно работающей системы управления знаниями, как это уже отмечалось ранее, должна стать знающая, самообучающаяся и развивающаяся организация. Достижение столь очевидной и кажущейся простой цели на практике сталкивается с рядом серьезных препятствий объективного характера. На пути эффективного накопления, распространения, совместного и повторного использования знаний возникает ряд естественных барьеров, схематически представленных на рис. 1.3.

Для преодоления перечисленных барьеров и достижения желаемых целей корпоративные СУЗ должны, очевидно, удовлетворять ряду требований. Система управления знаниями в общем плане предназначена для усиления интеллектуального потенциала организации и повышения уровня ее корпоративной культуры. Более конкретно, функциональное предназначение СУЗ состоит в следующем: систематизация и накопление актуальной информации и знаний; обеспечение универсальной доступности сотрудников к коллективной памяти компании, к явным и неявным знаниям; культивирование языка профессионального общения , обеспечение семантического поиска и фильтрации знаний в корпоративных и мировых информационных ресурсах; стимулирование сотрудничества высокоэффективных специалистов в процессе генерации идей и принятия решений; создание сетевой среды для повышения квалификации специалистов в режиме distant education; повышение корпоративной культуры в реализации управленческих и бизнес-процессов.

Главным  предназначением СУЗ является увеличение объема и повышение уровня использования знаний организации за счет их эффективного поиска и фильтрации, включения в коллективную память компании профессиональных знаний и опыта, в том числе хранящегося в головах специалистов. СУЗ должна быть тесно связана со специалистами организации и обеспечивать их всеми видами знаний, как имеющимися в организации, так и за ее пределами с помощью интеллектуального интерфейса к глобальным базам и банкам знаний. По сути, СУЗ должна предоставить сотрудникам организации возможность более быстрого и качественного выполнения их работы со знаниями в бизнес-процессах, в которых они участвуют в соответствии со своими обязанностями.

СУЗ можно, в таком случае, рассматривать как некоторую надстройку над современной информационной системой компании, развивающую ее функциональность не только в количественном, но и в качественном отношении.

1.3.Талант

Что для нас значит ≪талант≫? В самом общем значении талант — совокупность способностей человека: присущих ему дарований, умений, знаний, опыта, интеллекта, рассудительности, характера и энергии. Сюда же относится его способность к обучению и росту.

Талант — определённые способности, которые раскрываются с приобретением навыка и опыта. Современные учёные выделяют определенные типы таланта, которыми обладают люди в той или иной степени

Найти определение управленческому таланту немного сложнее. Определенную часть таланта нельзя описать, а можно только распознать. Не существует универсального определения выдающегося управленца, потому что требования в разных компаниях отличаются: весьма успешный менеджер из одной компании может и не соответствовать описанию талантливого работника в другой компании. Каждая фирма должна понимать, что именно ей подходит. Однако можно сказать, что управленческий талант — это некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навыков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты. Хотя у этого понятия нет четких границ, ≪талант≫ — соблазнительное слово, и люди, похоже, понимают его интуитивно

Управление талантами (англ. Talent management) — совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

Управление талантами (англ. - Talent Management)

Talent management — процесс, ориентированный на бизнес, который нацелен на привлечение, управление, развитие и удержание ключевых сотрудников компании. Этот процесс должен быть в управлении линейными и топ-менеджерами при активной поддержке и контроле со стороны HR департамента.

Эффективное управление талантами - расстановка правильных людей с правильными навыками на правильные позиции в правильное время. Или: расстановка людей, соответствующих требованиям и ожиданиям компании (правильные люди с правильными навыками) на нужные компании позиции (правильные позиции - существование которых ценно для бизнеса) своевременно (в правильное время).

История возникновения термина

Термин управление талантами, появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был придуман Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году и в дальнейшем развившим его в книге «Системы управления талантами» в 2004 году, однако связь между развитием человеческих ресурсов и эффективностью организационной структуры была признана уже в 1970-х года. В конце 1990-х международная консалтинговая компанияMcKinsey опубликовала отчёт «Война за таланты», ставший предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Директора крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble задумались о том как их компании работают с талантами. В конце 1990-х годов основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco появилось множество сотрудников миллионеров и начались споры о том как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников.

1.4 ≪Война за таланты≫. Подходы и способы управления талантами

Авторы книги War for Talent, Harvard Business Press, Эд Майклз , Хелен Хэндфилд-Джонс, и Бет Экселрод провели исследование ≪Война за таланты≫, чтобы понять, как компании создают сильный коллектив талантливых управленцев: как они привлекают, развивают и удерживают людей на 200 высших управленческих должностях и как готовят их будущих преемников —молодые таланты, которые впоследствии могут пойти на повышение. Опрос был составлен таким образом, чтобы выяснить разницу в управлении талантами между компаниями с самой высокой и средней эффективностью. Они определили компании с самой высокой эффективностью как находящиеся в высшем квинтиле1 компаний в своей отрасли по общей доходности для акционеров, а компании со средней эффективностью — как находящиеся в среднем квинтиле.

Они пригласили к участию много крупных американских компаний (с оборотом более $2 млрд.), которые своим показателям находились в высшем или среднем квинтиле своей отрасли. Согласились 77 из них. В 2000 г. Мы пригласили к участию более широкий круг американских компаний: крупные (с оборотом более $1 млрд.) и средние

Хотя война за таланты бушует на многих фронтах, сейчас речь пойдет о войне за управленческие таланты — за людей, которые могут возглавить компанию, подразделение или направление; управлять командой по работе с новым продуктоми т.п. Именно они имеют решающее значение. Война за таланты продолжится В войне за таланты есть три основные движущие силы: необратимый переход от индустриального века к информационному, активизация спроса на управленческие таланты высокого класса и растущая склонность людей менять место работы. Так как эти структурные силы не проявляют признаков ослабления, предполагается, что война за талантливых управленцев будет определяющей чертой делового мира еще много лет.

Война за таланты началась в 1980-е годы с зарождением информационного века, когда важность материальных активов — станков, фабрик и капитала — стала уменьшаться по сравнению с важностью таких нематериальных активов, как собственные сети, бренды, интеллектуальный капитал и таланты. За последнее столетие компании стали гораздо больше полагаться на талантливых сотрудников. В 1900 г. работники умственного труда требовались лишь для 17% рабочих мест, а сейчас — для более чем 60%.2 Когда растет число таких сотрудников, важно привлекать очень талантливых людей, так как самые яркие работники создают значительно большую сравнительную ценность. Например, лучшие разработчики программного обеспечения по сравнению со средними могут написать в десять раз больше пригодных для использования строк кода, а их продукты приносят в пять раз больше прибыли. Переход к информационному веку еще далек от завершения. Так как экономика все больше опирается на знания, ценность очень талантливых людей продолжает расти. Активизация спроса на управленцев высшего класса.

Наряду с повсеместным спросом на таланты растет спрос на управленческие таланты высокого класса. Перед управленцами встают более сложные задачи, так как глобализация, дерегулирование и стремительный технологический прогресс изменяют условия работы в большинстве отраслей. Сегодня компаниям нужны управленцы, которые могут справиться с такими задачами. Эти руководители умеют рисковать, глобально мыслят и разбираются в технологиях; они также могут переосмыслить работу своей компании и вдохновить сотрудников. Данные исследований ≪Война за таланты≫ показывают, что компании жаждут привлечь высокоталантливых управленцев. 99% директоров компаний, участвовавших опросе в 2000 году, заявили, что их коллективу через три года нужно стать гораздо сильнее. Лишь 20% посчитали, что у них достаточно талантливых руководителей, чтобы реализовать имеющиеся возможности. Спрос на одаренных управленцев возрос не только среди давно работающих компаний — требования нового типа стали предъявлять и недавно образованные фирмы.

Анализируя и оценивая системы работы с талантами, нужно опираться на ряд принципов, которые склонны считать универсальными: система должна быть направлена на достижение стратегических целей организации; система должна отвечать культурным особенностям организации; система должна строиться на основе принципов меритократии; система должна быть справедливой, прозрачной и понятной сотрудникам.

Проявления войны за таланты

Структурные силы, движущие войной за таланты, имеют два глубоких проявления. Во-первых, власть перешла от компании к человеку. Теперь у талантливых людей есть более мощный рычаг, повышающий их карьерные ожидания. Стоимость таланта растет. Это хорошая новость для работников, но она ставит еще одну сложную задачу перед компаниями: им придется постараться, чтобы выиграть битву за талантливых менеджеров. Второе проявление заключается в том, что умелое управление талантами стало ключевым источником конкурентного преимущества. Компании, которые эффективнее привлекают, развивают, вдохновляют и удерживают талантливых работников, получат лучшую, чем другие, долю этого критического дефицитного ресурса и резко повысят свои результаты.

Большинству компаний предстоит многое сделать для заполучения талантливых кадров.

Некоторые компании уже научились эффективно управлять талантами; самая известная из них — General Electric (GE). Но большинство компаний управляет талантами неэффективно и с трудом. Заявляя, что люди — самый важный актив, многие не подкрепляют эти слова действиями.

Некоторые компании понимают, что сейчас их подходы к управлению талантами неудовлетворительны. ≪Мы посвящаем четыре месяца в году подготовке бюджета, но почти никогда не говорим о своих талантах — о наших сильных сторонах и их выгодном использовании, о том, какие нам нужны таланты и как их развивать, — заявил президент Сох Communications Джим Роббинс. — Все обязаны отчитываться за свой бюджет, но никто не отчитывается за силу коллектива. Разве не одаренные сотрудники в каждом подразделении определяют наши результаты? Разве мы не упускаем что-то?≫.

Почему лишь немногим фирмам удается повышать качество работы с талантами? Одни еще не осознали связь между лучшим управлением талантами и результатами компании. Для других построение мощной команды не является приоритетом: только 26% респондентов ответили, что усиление коллектива — один из трех основных приоритетов в их компании. Практически ни в одной компании управленцы всех уровней не отвечают за качество создаваемой команды. Похоже, можно почти не сомневаться в том, что большинству компаний требуется набраться мужества, чтобы принципиально изменить свой подход к управлению талантами.

Принципиально новый подход к управлению талантами