Текучесть перснола. Показатели. Меры ее снижения

Наконец, в рамках данного  этапа «Определение причин текучести  кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы  мероприятий, направленных на  нормализацию процесса высвобождения  рабочей силы, совершенствования  процедуры увольнения, преодоление  излишнего уровня текучести. 

Для этого меры можно разделить  на три основные группы:

• технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
• организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
• социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение  принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства), кроме того, аутплейсмент позволяет снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним) и сохранить положительный имидж компании.

5 ЭТАП Определение эффекта  от осуществления разработанных  мер, совершенствование процедуры  увольнения, преодоление излишнего  уровня текучести. Наконец, при  разработке программы устранения  излишней текучести необходимо  будет также провести сравнительный  анализ издержек на проведение  названных мероприятий и потерь  из-за излишнего уровня текучести.  Руководству предприятия в данном  случае следует поступить так  же, как и с финансированием  любой-другой бизнес- идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.[ 9]

Заключение

В качестве заключения хотелось бы привести общую методику снижения текучести кадров. Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение. Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения. Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим  целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий  в масштабе всего предприятия. Любые  преобразования необходимо начинать с  анализа и оптимизации организационной  структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия  были максимально эффективными. Затем  необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной  культуры. Несмотря на то, что это  один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной  культуры нет как таковой, либо она  существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия  следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия  по популяризации последней среди  сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть  в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные  на первом этапе. Каждый такой коллектив  должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в  ходе проведения комплекса таких  мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести  и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести  следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к  тем или иным элементам мероприятий  по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции  и снижения доходности многие организации  ищут резервы повышения собственной  рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести  персонала, от которого в немалой  степени зависит эффективность  деятельности предприятия.

Список использованных источников и литературы:

1. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. – 2006 - № 2.
2. Долбунов А. А,. Текучесть кадров – основная проблема предприятий // Маркетинг. – 2006. - № 12.
3. Никифорова Л. ,Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело, 2006 - № 2.
4. Ребрин Ю. И., Основы экономики и управления производством - Таганрог: ТРТУ, 2002. – 516с.
5. Свистунов В., Тюленева М., Современные подходы к оценке текучести персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009 - № 6.
6. Административно-управленческий портал http://www.aup.ru
7. HR- Portal сообществa HR-Менеджеров http://www.hr-portal.ru/
8. Информационный портал Херсон http://www.xepcoh.info
9. Информационный портал Трудовые Резервы http://www.rantal.ru
10. Сайт Центра дистанционного образования Элитариум www.elitarium.ru
11. Официальный сайт Национального Союза Кадровиков www.kadrovik.ru
12. Официальный сайт группы компаний Баланс http://balans.ru
13. Официальный сайт консалтинговой компании ECONORATE http://www.econorate.ru
14. Сайт Теория Вашего Успеха www.bonsk.ru