Текучесть перснола. Показатели. Меры ее снижения

Принимая во внимание специфику  отрасли, следует говорить о следующих  значениях нормы текучести. Для IT-компаний норма текучести составляет 8 – 10%. Нормальная текучесть в производственной сфере – 10 – 15%. Но в условиях активного  роста и развития компании, когда  происходит массовый наем персонала, допускается  до 20%. Для менеджерского состава  производственных подразделений период эффективности может длиться  годами. Здесь нормальный уровень  текучести должен быть ниже 5%. В розничной  торговле и страховом бизнесе  нормой считается 30%, этот уровень достигается  за счет «миграции» торговых представителей и менеджеров по продажам, которые  не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5 – 2 года. В сегменте HoReCa (Hotels, Restaurants, Cafes – гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести – 80% – и это признается специалистами нормальным значением.[ 11]

Текучесть персонала имеет  как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс  текучести более детально, то можно  отметить, что последствия текучести  зависят как от ее количественного  размера, так и от качественного  состава уволившихся / уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.[2]

Факторы, вызывающие текучесть персонала

Факторы, вызывающие текучесть  персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается  количественной оценке. Условно все  факторы можно разделить на три  группы: внутренние, внешние и личностные.

К внутренним факторам относятся:

1. Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок [ 3].
2. Несправедливая структура оплаты. Зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона.
3. Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации – одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго – не более чем на полгода.[11]
4. Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе – очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.
5. Однообразное содержание работы. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает. [ 6].

К внешним факторам относят такие явления как общая социально-экономическая обстановка, демографическая ситуация, ментальные и культурные особенности и т.п. Так, неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

К личностным факторам относятся  возраст работников, уровень их образования  и квалификации, опыт работы. Известно, что стремление перейти из одной  организации в другую обратно  пропорционально возрасту. Пик переходов  заканчивается в 25 – 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

В некоторых компаниях  существует практика проведения выходного  интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел. Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры. [5]

Таким образом, причин, порождающих  текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие: отсутствие возможности профессионального роста, невостребованность работы высшим руководством, отсутствие у компании средств на персонал, снижение уровня заработной платы вследствие инфляции, социальная незащищенность, проблемы с корпоративной дисциплиной, отсутствие перспектив карьерного роста, оторванность руководства от рядовых работников, отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации, деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных», установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству, отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала, несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям, несложившиеся отношения в коллективе, с руководством.[3].

Значит, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики – это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня.

Управление процессом  текучести кадров

Основой управления движением  персонала является установление закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным  определение наиболее эффективных  управленческих воздействий. Зависимость  интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик  настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей  влияния личностных характеристик  работника на его склонность к  перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия  названных факторов. Подробное изучение текучести кадров осуществляется с  помощью специальных инструментов в двух направлениях:

1. для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);
2. для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности  через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов  увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Рассматриваемая  методика предполагает упорядоченную  поэтапную деятельность, осуществление  которой следует возложить непосредственно  на кадровую службу предприятия. Вся  деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в  виде пяти последовательных стадий.

1 ЭТАП. Определение уровня  текучести кадров. На этой стадии  необходимо ответить на главный  вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием. Статистические данные в период с 2000 по 2008 год показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% средних и крупных компаний Москвы и Московского региона. При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты «утекающим» специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

2 ЭТАП. Определение уровня  экономических потерь, вызванных  текучестью кадров. Этот один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Трудность в том, что при переходе экономики страны от планово-административного к рыночному регулированию одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний день можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

• потери рабочего времени — временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;
• потери, вызванные проведением процедуры увольнения — выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности  начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери; а также затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;
• потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта  статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.
• потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место включают в себя затраты на поиск кандидатов, затраты на отбор кандидатов, затраты, вызванные оформлением принятых на работу.
• затраты на обучение принятого на работу сотрудника – это затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте или затраты на обучение с отрывом от производства;
• снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.
• затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести  кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей  силы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать проблемные места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в Кодексе Законов о Труде РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений, из них и складывается кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с  определением мотивационной структуры  выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих  работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ  на вопрос – почему уволился работник. Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.