Сущность мотивации

Взаимосвязь между стимулами  формируется на основе переплетения личных, коллективных и общественных интересов, которые существуют в противоречивом единстве. Нематериальные стимулы ориентированы в значительной степени на коллективные и общественные интересы. Однако в отрыве от личных материальных интересов они снижают свой стимулирующий заряд, так как теряют связь с важнейшими личностными потребностями, лежащими в основе этих интересов.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно  дополняют и обогащают друг друга. Если противоречия между различными интересами углубляются, то действенность нематериальных стимулов ослабляется. Это может происходить, когда трудности в труде вызваны не объективными обстоятельствами, а специфическими особенностями руководства или при противоречиях между целями, поставленными перед работниками, и материальными условиями их выполнения.

Шестой принцип – учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и др. характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие. Особое внимание следует уделять направленности той или иной личности на внешний или внутренний объект (т. е. экстра- и интроверсию). От этого во многом зависит функциональное разделение труда и выполнение производственных задач. Руководителям следует время от времени изучать путем тестирования характерологические особенности своего персонала наряду с изучением их потребностей. Обладание знаний о своем персонале поможет руководителям правильно выстроить линию поведения в различных ситуациях производственной деятельности.

Седьмой принцип – использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и др. стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников. Для повышения активности и развития инициативы подчиненных руководитель должен стремиться больше пользоваться поощрениями, чем наказаниями. Применяя наказания, необходимо считаться не только с обстоятельствами, при которых был совершен проступок, но и с индивидуальными особенностями подчиненного. Следует всегда помнить, что наказание – не цель, а только средство для поддержания дисциплины и воспитания подчиненных. Руководитель, рассматривающий нарушения как нечто неизбежное и не принимающий мер к их устранению, неправильно понимает свои задачи и ставит себя в нелепое положение перед подчиненными. Частое применение наказаний является свидетельством недостаточной способности руководителя подбирать кадры, воспитывать их, создавать условия для внедрения сознательной дисциплины.

Руководитель должен помнить  о том, что, как бы его ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения его личной заинтересованности в стимулировании инициативы.

Восьмой принцип – наличие обратной связи. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена.

Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

В современной науке мотивации  отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и  моделей мотивации, которые порой  противоречат друг другу. Среди них  можно выделить Теорию потребностей Абрахама  Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа Мак-Грегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.

Следующим шагом мотивационной  стратегии должно было определение  тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно  понять, что фирма может позволить  себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых  принесет ей реальную прибыль.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность  труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям  необходимо понять, что ни при каких  условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Однако если компания не заботится  об этом, ее работники испытывают чувство  физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда.  

 С развитием рыночных отношений усилилась конкуренция между организациями, где создается необходимый продукт, а его качество и своевременность появления зависит от мотивированности работников и отношений между ними в организации. Отсутствие внимания к человеку приводит к разрушительным для организации последствиям. Потребность человека является единственной движущей силой как в его действиях, так и в развитии психики и сознания. Задача руководителей - создавать условия и организационные механизмы для того, чтобы выполнение работы приводило к удовлетворению и развитию потребностей работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

1. Пригожин, А. И. Методы  развития организаций / А. И.  Пригожин. – М. : МЦФЭР, 2003.

2. Теория управления : учебное  пособие / под ред. В. Н. Парахиной,  Л. И. Ушвицкого. – М

3. Часть материалов взята  из сети Интернет (http://monax.ru)