Сущность мотивации

2. Принципы мотивации.

Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести  некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.

Первый принцип – установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает, каких результатов он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость и целесообразность выполняемой работы. Цели способствуют идентификации работника с предприятием, они мотивируют сотрудников, позволяют достичь снижения уровня неопределенности, задают четкие ориентиры. По исследованиям Ричарда Л. Дафта, чтобы процесс постановки целей был эффективным необходимо соблюдать следующие положения:

- конкретность и измеримость  (цели должны быть точными,  иметь количественное и качественное выражение, позволяя контролировать прогресс);

- охват всех ключевых  результатов (необходимо выделять  несколько основных видов деятельности, от которых зависит результаты предприятия);

- труднодостижимые, но реальные  цели (они заставляют работников  «тянуться» к ним и тем самым соответствовать высоким стандартам);

- четко определенный период (указание периодов, к которым  необходимо получить поставленные результаты);

- непосредственная связь  с уровнем вознаграждения (оно  придает поставленным целям значимость и важность).

Известно, что есть объективная, естественная целесообразность, или, как  принято теперь говорить, телеономия. Следующий уровень целеполагания – целенаправленность, то есть функция, в соответствии с которой строятся технические и организационные системы. Эти системы целенаправленные в том смысле, что такими они созданы намеренно и направлены человеком на специальные, а именно организационные цели.

Наконец, высшая степень  проявления целевой субъектности – целеустремленность, то есть способность организации самой вырабатывать новые цели и достигать их. Целеустремленность проявляется в способности организации не только гибко реагировать на спрос, но и формировать его под новые виды продукции, упреждать изменения среды. Если целенаправленная оргсистема сильна своей способностью удачно выбирать вариант изделия, на которое она «настроена», то целеустремленная – готовностью к смене типа изделия и даже типа деятельности.

Управленческие ценности на телеономическом уровне проявляются  как стремление к самосохранению организации, обеспечению ее безопасности, устойчивости, управляемости – без этого организация просто разрушится. Никакой руководитель не может отвлечься от необходимости обеспечить эти цели. На целенаправленном уровне руководство организации выбирает варианты поведения: виды продукции, способы работы с клиентурой, объемы и сроки поставок и т. д. Но все это в рамках заданных целей. Качество этого выбора является критерием оценки управления. На целеустремленном уровне организация стремится к порождению новых целей и изменению среды своего обитания (рынка, стратегии, партнеров).

Существенно отличаются и  стили управления. На телеономическом  уровне стиль управления неактивный – надо просто поддерживать равновесие и нормальное функционирование организации. На целенаправленном уровне стиль в основном реактивный, то есть приспособительный. Многие фирмы гордятся тем, что они умеют вовремя реагировать на изменения спроса, гибко приспосабливаться к тенденциям рынка. Это, конечно, необходимо, но гораздо более развитый стиль управления возникает на целеустремленном уровне. Такой стиль называется проактивным. На этом уровне организация стремится сама формировать спрос, упреждать нежелательные тенденции, создавать себе рынок. Соответственно меняются и методы управления. На телеономическом уровне главное – контроль, на целенаправленном – это план, а на целеустремленном уровне управления организация заглядывает далеко вперед и вырабатывает для себя образ желаемого будущего.

Наконец, и типы организационной  культуры существенно различаются. Телеономически организационная культура формируется как интегративная (держаться всем вместе). На целенаправленном уровне главными ценностями становятся профессионализм, качество работы. А на целеустремленном уровне организация оказывается способной вырабатывать собственную идеологию, формировать авангардные ценности, сильно продвигающие ее вперед в сравнении с другими.

Разумеется, все последующие  уровни целеполагания не отменяют предыдущие. Целеустремленная организация не в состоянии отойти от телеономического уровня – он должен быть полностью и качественно обеспечен. Никуда не деться и от целенаправленности действий подразделений, филиалов. Желательное направление развития организации: от простейшего понимания целей к высшему.

Второй принцип. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий. Руководителю, для того, чтобы он мог эффективно реализовывать потенциал подчиненных, необходимо освоить различные подходы к оценке их работы.

Методы оценки работы персонала  бывают следующие:

1. Установление рабочих  стандартов и нормативов –  оценка работы заключается в  установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами, в которых должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Нормативы следует определять на основе наиболее эффективного способа выполнения работы, которая должна быть четко определена и организована.

2. Профессиональные тесты  направлены на оценку профессиональных  знаний и навыков оцениваемых работников. Профессиональное тестирование проводится в форме своеобразного экзамена, когда работник должен либо ответить на вопросы специально составленной анкеты, либо выполнить определенное задание, или же подготовить ответ на аттестационный билет.

3. Психологическое тестирование  призвано оценивать личностные  характеристики, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, эмоциональной сферы, коммуникативных способностей и др., и играет вспомогательную роль. Результаты психологического тестирования обычно не рассматриваются как решающее основание для принятия кадровых решений.

4. Оценка на основании  письменных характеристик требует,  чтобы все руководители готовили  их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны обязательно в ней учитываться (рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и пр.)

5. Шкалы оценки дают  возможность руководителю лучше  определить степень развития  у работника важнейших профессиональных компетенций. Они предполагают разработку специальных оценочных форм, которые состоят из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы (профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.)

6. Методы ранжирования  дают возможность сравнить работников  друг с другом, а не только  с установленным стандартом или нормативом. Эти методы просты в использовании, дают информацию, необходимую для принятия административных решений и позволяют достаточно легко разделить добросовестных и недобросовестных работников.

7. Заданное распределение  (квотирование) – заблаговременное  установление квот высоких, средних и низких итоговых оценок работы сотрудников. Руководитель, оценивая подчиненных по тому или иному критерию (производительность, дисциплина, и др.), относит их к определенной категории в соответствии заранее заданным правилом.

8. Оценка рабочего поведения  использует специальные анкеты  позволяющие оценить конкретные образцы рабочего поведения сотрудника. При оценке, либо самооценке рабочего поведения используются специальные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных  с выполнением работы или с достижением намеченных целей.

9. Управление по целям  позволяет как оцениваемым, так  и оценивающим четко определить цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа, и зафиксировать, на основании каких показателей будет установлено, достигнуты ли поставленные цели стандарты. Основным в этом методе является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений руководителя и подчиненного.

Третий принцип. Гласность. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности. Сообщение же о результатах работы всего коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

Четвертый принцип. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами. Социально-психологические методы управления отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление действия. Важнейшими мотивационными методами являются методы убеждения, направленные на побуждение объекта управления к желаемым для субъекта действиям. К ним относятся: побуждение, склонение, поощрение, внушение, подражание, метод личного примера, вовлечение, порицание, информирование и др.

Каждый из них демонстрирует  большие возможности для руководителя в управлении поведением и сознанием людей. Метод склонения заключается в том, что субъект управления с помощью разного рода аргументов и фактов убеждает исполнителя в целесообразности выполнения задания и склоняет его действовать именно таким способом, который предлагается субъектом. Основная форма реализации – рекомендация, т. е. управляющее воздействие, которое опирается на сознание исполнителя, его моральную ответственность и исполнительскую дисциплину, опыт и профессиональную квалификацию.

Метод побуждения несет в  себе даже больший, чем предыдущий метод, мотивационный заряд, так как предполагает побуждение исполнителя к каким-либо действиям не столько из интересов субъекта управления, сколько из собственных потребностей исполнителя. Формы реализации данного метода – совет и просьба. Совет – это воздействие, при котором субъект управления подсказывает исполнителю, какой выбрать путь решения проблемы, используя накопленный опыт, прецеденты, побуждая исполнителя к самостоятельным действиям, к самостоятельному поиску ответов на возникающие вопросы. Просьба – управляющее воздействие, основывающееся на побуждении исполнителя к действиям, исходя из характера сложившихся между ними отношений. Как правило, это вежливая форма распоряжения.

Исключительно важен личный пример руководителя, демонстрирующего образцы нужного поведения, либо указывающего на примерных работников. Конечно, сам руководитель, прежде всего, должен соответствовать тем требованиям, которые он предъявляет своим подчиненным, демонстрируя единство слова и дела. Если поведение руководителя – эталон для подчиненных, то метод личного примера действует автоматически. При использовании данного метода важно учитывать, чтобы пример был доступен для освоения и использования, а сам руководитель не демонстрировал своего превосходства над подчиненными.

Сегодня большое значение приобретает ориентация на уважение личного достоинства людей, признание их самоценности и значимости. Методы поощрения призваны обеспечить четкую связь между результатами труда и его стимулированием. Методы поощрения предполагают знание руководителями психологических особенностей работников, ориентацию на развитие у них потребностей в самореализации, творчестве. Многие виды поощрения активизируют процесс дифференциации отдельных работников и требуют хорошо разработанной системы оценки индивидуального вклада, а также оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений.

Метод информирования предполагает целенаправленное управляющее воздействие  субъекта управления на объект управления для получения желаемого результата путем отбора, обработки и распространения информации, необходимой объекту для лучшей ориентации в ситуации и выбора оптимального варианта действий для достижения результата.

Психологические методы управления направлены на регулирование отношений  между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др.

Пятый принцип – единство моральных и материальных методов стимулирования. В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги – символ успеха. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести бóльшие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим. Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработок (материальный стимул), его размер влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный. В то же время применение материальных стимулов без использования социальных, творческих, моральных не позволяет стимулированию выполнять всех современных присущих ему функций в полной мере, приводит к преобладанию экономической функции в ущерб социальной, социально-психологической, нравственной. В основе диалектического единства материальных и нематериальных стимулов лежат взаимосвязи между различными группами потребностей и интересов. Поскольку физиологические, материальные потребности могут быть удовлетворены прежде всего при помощи материальных стимулов, постольку им принадлежит приоритет. Однако человек – целостное социальное явление. В той же мере, как физиологические, ему присущи духовные, социальные потребности, которые в определенной степени могут быть удовлетворены при помощи материальных стимулов. Главную же роль в их удовлетворении играют стимулы нематериальные.