Сущность и взаимосвязь функции управления

Функциональные  отношения – это отношения, при  которых руководитель принимает  решения, касающиеся деятельности организации  только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

 

Организационная структура

Организационная структура управления должна быть:

-  оптимальной

-  должна  обеспечивать возможность оперативности  управления 

-  надежной

-  соответствовать  требованию экономичности.

 

Если  организационная структура управления отвечает этим требованиям, то деятельность организации будет эффективной.

В современных  гуманитарных науках существует множество  классификаций управленческих структур. Широкое распространение 

получила классификация, в которой выделяется два типа управления организациями: бюрократический  и органический. Они базируются на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющее выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Бюрократический тип. Эту модель современной организации  описал в начале ХХ столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модель – представление о предприятиях как об «организационных организациях», предъявляющие жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Основными для этой нормативной модели рациональной бюрократии являются следующие положения:

1.      В организации должно быть  четкое разделение труда, на  каждой должности следует использовать  только квалифицированных специалистов;

2.     В ее основе должна лежать  иерархичность управления, при которой  нижестоящий уровень подчиняется  и контролируется вышестоящим; 

3.       В рамках организации должны  действовать совокупности формальных  правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей;

4.         Для бюрократической организации характерен дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5.          Наем на работу должен осуществляться  в соответствии с квалифицированными  требованиями к данной должности,  а не с субъективными оценками.

Преимущество  бюрократических структур управления показали свою эффективность. Особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать сложную работу больших коллективов  людей, работающих на единую цель, им присущи  недостатки, особенно заметные в современных  условиях.

Бюрократический тип структуры не способствует росту  потенциала людей; вопросы стратегии  и тактики развития организации  решаются лишь на высшем уровне, а все  остальные уровни заняты исключительно  исполнением этих решений, теряется общий управленческий интеллект (который  рассматривается сегодня как  важнейший фактор эффективного управления); невозможно с бюрократическим типом  структуры управляв процессом изменений, направленных на совершенствование  работы.

Органический  тип. В организации нового типа импровизация и дискуссия ценятся больше, чем  планирование и четкость исполнения задач. В таких организациях все  решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Именно этот подход породил  представление о миссии организации  как основном средстве координации  деятельности работников и подразделений. Правило работы в таких организациях формируются в виде принципов, а не установок.

 

Существуют  и более дробное классификация  организационных структур управления, которая акцентирует внимание главным  образом на взаимоотношения между  отдельными подразделениями и распределениями  полномочиями между ними.

Линейная  организационная структура обычно используется в мелких и средних  предприятиях, которые осуществляют производство товаров и услуг, причем это производство не характеризуется  особой сложностью. В этом случае важное подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются  полномочия по принятию всех управленческих решений. Этот руководитель подчиняется  лишь вышестоящему руководителю.

В рамках линейной организационной структуры  подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган  управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с  непосредственным руководителем.

Преимуществом линейной организационной является то, что в ее основе лежит один канал коммуникации – канал между  руководителем и подчиненном; в  рамках этой организационной структуры  достаточно легко обеспечить распоряжения, получаемые исполнителем, всеми ресурсами, необходимыми для их выполнения.

Особенностью  данного типа организационной структуры  является то, что в ней руководитель несет персональную ответственность  за результаты принимаемых им решений.

Линейная  организационная структура имеет  недостатки: м руководимо выдвигаются слишком высокие требования; менеджеры высшего уровня на больших предприятиях оказываются перегруженными – это приводит к бюрократической волоките.

 

В рамках функциональной организационной структуры  принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями.

Преимуществом функциональной структуры управления является то, что она помогает преодолеть недостаток линейной структуры, заключающиеся  в необходимости высоко квалифицированных   руководителей, достаточно компетентных в самых разных областях деятельности.

Функциональная  структура снижает потребность  организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Кроме того, линейные менеджеры  в рамках функциональной структуры  освобождаются от принятия решений  и могут сосредоточиться исключительно  на управлении производством.

Недостатки  функциональной структуры управления заключаются главным образом  в том, что задача организации  решений затрудняется; снижается  мотивация работников т.и. каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям –  появляется возможность избежать ответственность; функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных; процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

Линейно – функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. Основное преимущество этой структуры состоит в том, что  линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие – более  сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих  обязанностей. Кроме того, на линейного  руководителя возлагаются функции  координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

Линейно – функциональная структура позволяет  обеспечить тот уже уровень компетентности решений, что и при функциональной структуре. Основным недостатком линейно  – функциональной структуры является излишнее усложнение вертикальных отношений  к организации. В линейно –  штабной структуре руководство  исполнителями возлагается на линейного  руководителя. В рамках линейно –  штабной структуры линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет  им качественнее осуществлять оперативное  управление. Это – достоинство  линейно – штабной структуры.

При матричной  организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель  подчиняется руководителю соответствующей  функциональной службы. Во- вторых, исполнитель  подчиняется еще и руководителю проекта.

Преимуществами  матричной организационной структуры  является более высокая эффективность  текущего, оперативного управления, а  также повышение возможностей гибкого  использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией; обеспечение  достаточно высокого уровня персональной ответственности, поскольку имеется  конкретное лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы; более  быстрое осуществление должной  реакции на требования заказчика, изменения  спроса.

Основная  фигура в рамках дивизиональной организационной структуры – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом.

Преимуществом дивизионной структуры является то, что подразделения функционируют  как небольшие самостоятельные  предприятия, что повышает их конкурентные качества. Они также получают возможность  более быстро реагировать на изменения  ситуации, в большей степени ориентированы  на потребителя. Отличительное чертой девизиональной организационной структуры является более высокая координированность внутри подразделений, которая достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

При создании организационной структуры управления, следует учитывать ряд принципов.

1.        Необходимо избирать такую организационную  структуру, которая соответствует  стратегическим планам, обеспечивает  эффективное взаимодействие с  окружающей средой и достижение  намеченных целей.

2.       Организационная структура не  может всегда оставаться неизменной, так как меняется и ее внешнее  и внутреннее окружение.

3.       Так как функциональные структуры в чистом виде показали себя как не слишком эффективными, крупные организации перешли и использованию дивизиональных структур.

4.       При формировании организационной структуры управления используется четыре метода:

-  метод  аналогии состоит в том, что  при формировании организационной  структуры используется  опыт  проектирования структур управления  в аналогичных организациях,

-  экспертный  метод основывается на изучении  заключений и предложений экспертов  – специалистов, которые либо  сами проектируют варианты структуры,  либо сами проектируют варианты  структуры, либо оценивают уже  разработанные;

-  метод  структуризации целей предусматривает,  выработав системы целей организации и ее  последующие совмещения с разрабатываемой структурой;

-  метод  организационного моделирования  заключается в разработке математических, графических или машинных описаний  распределения полномочий и обязанности  в организации.

5. В  матричной организации происходит  наложение специально созданных,  временных целевых структур на  постоянную структуру организации.  Происходящее  при этом наложение  полномочий иногда приводит к  борьбе за власть, а также к  ориентации за традицию при  выработке групповых решений  к чрезмерным затратам.

6. В  рамках любой структуры возможна  децентрализация полномочий, основная  цель которой заключается в  том, чтобы дать нижестоящим  руководителям право самим принимать  важные решения.

Децентрализованные  структуры обычно целесообразно  применять тогда, когда окружения  организации представлено динамичными  рынками и конкуренцией, а также  быстро меняющейся технологией.

Если  же изменения в окружающей среде  происходят сравнительно медленно, а  организация относительно невелика, то для нее может оказаться  предпочтительной централизованная структура  управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экологическом  эффективном использовании персонала, высокой степени координации  и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

    Очень важным аспектом организационной  функции менеджмента является  решение вопроса о взаимоотношениях  между высшими и низшими уровнями  управления, т.е. о соотношениях  таких характеристик деятельности  менеджера как полномочия, ответственность.  Средством, при помощи которого  руководство устанавливает связь между управлениями уровнями, является делегирования полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.                           Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Делегирование полномочий – один из наиболее важных приемов, позволяющих руководителю высвободить время для более важных дел.

Функция координации – это согласование действий многочисленных исполнителей планов в соответствии с целями предприятия (фирмы, корпорации).

Координация в управлении осуществляется путем  обеспечения взаимодействия различных  подразделений (отделов, служб) в системе  производства. Кроме того, функция  координации включает в себя регулирование  и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами.

Текущее координирование включает в себя регулирование. Это управленческий вид деятельности, направленный на обеспечение требуемого соответствия между элементами системы, на ликвидацию возникающих отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки. Регулирование  – это сложный механизм управления, основной которого являются информационные системы.

Функция контроля – это процесс, используя  который руководство предприятия  получает информацию о текущем состоянии  дела по выполнению плана, о ходе решения  поставленных задач. Этот процесс включает правила корректировки действий в случае, если появляются значительные различия между результатами и установленными параметрами. Основной причиной необходимости контроля является то, что предприятие должно обладать способностью, своевременно выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помещают достижению цели.