Сущность и взаимосвязь функции управления

 

 

Сущность и взаимосвязь функции  управления

 

Понятие «менеджмент» происходит от латинского слова «manus» (рука) и в английском варианте означает управление человеческой деятельностью. Менеджмент обуславливает функцию управления.

Функции управления можно охарактеризовать как виды деятельности, необходимые  для  организации и руководства  тем или иным объектом. В своей  последовательности управленческие функции  составляют технологию управления. В  содержании управленческой функции  входят два аспекта: сначала определяется, что делается в системе, а затем, как конкретно это необходимо делать.

В современной  теории запанной системы управления можно выделить два подхода к  классификации функций управления.

Первый  подход. Выделение общих, универсальных  функций управления. Они отражают содержание процесса управления в любой  организации и не зависят от  специфики объекта управления.

Второй  подход. Основывается на факторе оригинальности объекта управления. При этом выделяется целая система общих или  конкретных функций управления на производстве. Реализуют их соответствующие производственные (функциональные) разделения.

Например, в современной западной фирме  выполняется более 20 внутренних и  внешних производственных функций, таких, как управление основным производством, маркетингом, финансами, качеством, трудом и т.д.

 

 

 

 

К наиболее важным общим функциям управления относится  следующее:

 

1. планирование  и прогнозирование;

2. координация  и регулирование;

3. контроль;

4. мотивация  (стимулирование)1.

Функции планирования представляет собой первое звено в цепочке управленческого  процесса в организации (предприятии, фирме). Данная функция возложена  на менеджерский корпус и представляет собой определение целей фирмы  и выявление путей, методов и  средств их достижения.

Различают: перспективное, стратегическое и текущее  планирование.

Краткосрочное планирование активно использовалось фирмами достаточно давно. Но бурный рост экономики, возрастание конкуренции, динамизация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах оно впервые стало применяться на крупных и средних фирмах.

Процесс планирования включает в себя 4-е  этапа:

- выработку  общих целей предприятия; 

- детализацию  и конкретизацию целей;

*Основы менеджмента / под ред. Э.М. Гайнутдинова с. 25.

- определение  путей, экономических и иных  средств достижения этих целей;

- контроль  за достижение целей.

В зависимости  от того или иного признака, выделяются различные виды планирования:

по  степени охвата:

- общее  планирование, обхватывающее всю  сферу деятельности фирмы;

- частное  планирование, охватывающее определенные  сферы деятельности;

по  содержанию:

- стратегическое (поиск новых возможностей);

- тактическое  (создание определенных предпосылок);

- оперативное  (реализация возможностей);

по  предмету: 

- целевое  планирование (определение целей);

- планированиесредств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансы);

- программное  планирование (планирование программ  производства и сбыта);

- планирование  действий (специальные продажи, многоуровневый  маркетинг);

по  сферам функционирования:

-   планирование производства;

-  планирование  сбыта;

-  планирование  персонажа;

-  расширенное  общее планирование;

 

   по срокам:

-   краткосрочное планирование (полугодовое,  квартальное, месячное, недельное);

- среднесрочное  планирование (на срок от 1 до 5 лет);

- долгосрочное  планирование (на срок от 5 и более  лет);

с точки  зрения структуры управления:

- общее  планирование предприятия;

- планирование  сфер деятельности;

- планирование  работы подразделений фирмы;

по  возможности изменения планов:                                                                                                                     

- жесткое  планирование;

- гибкое  планирование.

Весь  процесс планирования на предприятии  делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены его  принципы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Принципы:

 

- Принципы единства. Поскольку организация – это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена  организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации.

- Принцип участия. Этот принцип означает, процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает..

- Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно.

- Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности и заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

- Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна.

Планированием называют процесс, включающий решение  двух основных задач: 1) постановку целей; 2) разработку путей их достижения. Различие между стратегическим и тактическим  планированием как раз можно  свести к разграничению этих двух составляющих. Стратегия всегда связана  с решением важнейших проблем, достижением  целей, которые важны с точки  зрения выживания и развития организации. Обычно в качестве этих целей выступают  повышения объема продаж; темпов роста; увеличение прибыли; доли на рынке; изменение  структуры капитала; изменение качества продукций; достижение социальных целей.

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение  и заданным целям и параметрам. Тактическое планирование связано  с решением задач на настоящее время. Тактические цели всегда рассчитаны на более близкое будущее, чем стратегические цели. Они также в большой степени конкретно.

Стратегическое  планирование начинается с установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план – план, который позволяет планировать  позиции завтрашнего дня –  адоптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка  принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегия организации – это система  мер, которая рассчитана на перспективу, а потому обеспечивает достижения стоящих  перед организацией целей. Выбор  стратегии является важнейшим этапом стратегического планирования, т.к. оттого, какая стратегия будит, выбрана, зависит будущее организации. Стратегия  в течение длительного времени  будит определять все без исключения управленческие решения.

Выработка стратегии осуществляется на самых  высоких уровнях организации  и зависит от ряда факторов и решения  целого ряда задач:

- от  того, какие ресурсы имеются у  организации;

- от  состояния рынка;

- от  внутренних возможностей организации;

- от  состояния внешний среды организации;

- от  правильного анализа альтернативных  путей развития организации.

 

 

Существует  типовые (базовые) стратегии.

Процесс формирования стратегии разделяется  на три этапа:

 

1)               формирование общей стратегии  организации;

2)               формирование конкурентной стратегии;

3)               определение функциональных стратегий  фирмы.

Общая стратегия организации формируется  высшим руководством. Разработана общей стратегии направлена на решение двух задач. Во-первых, это отбор раскрытие основных элементов общей стратегии фирмы. Во-вторых, установление роли каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определение способа, при помощи которых между ними будут распределены ресурсы.

Общая стратегия может иметь несколько  вариантов.

Первый  вариант – это стратегия стабильности, предполагающая сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержку. Обычно данная стратегия избирается крупными фирмами, которые доминируют на рынке.

Второй  вариант – это стратегия роста, то есть увеличение организации, часто  через проникновение на новые  рынки и их захват. Обычно стратегия  роста выбирается в том случае, когда организация действует  в динамично развивающейся, «растущей» отрасли.

Третий  вариант стратегии – стратегия  сокращения – принимается в тех  случаях, когда возникновение организации  находится под угрозой. Как правило, эта стратегия существует в условиях, когда деятельность организации  неудовлетворительна, происходит  постоянное ухудшение показателей.

Существует  еще одна стратегия – комбинированная, которая представляет собой любое  возможное сочетание трех предыдущих стратегий. Она используется в том  случае, если организация действует  в разных отраслях, причем ее деятельность в разной степени успешна в каждой из них.

Существуют  базовые стратегии, направленные на повышение конкурентоспособности. М.Портер выделил три типа таких  стратегий.

1.       Лидерство в снижении издержек. Организация, избравшая такую стратегию, стремится сделать издержки производства настолько низкими, чтобы ее товар был самым дешевым на рынке при сохранении надлежащего уровня качества.

2.        Фокусирование. В этом случае организация должна сосредоточить свое внимание на определенном сегменте рынка.

3.         Дифференциация. Избирая эту стратегию,  организация делает ставку на  предложение уникального товара  или услуги, то есть стремится и дифференциации от других организаций, предлагающих аналогичные товары или услуги.3

Бизнес  – план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых  видов бизнеса.

Бизнес  – план помогает:

-  определить  направление деятельности предприятия  в соответствии с потребностями  рынка;

-  довели  направление деятельности до  всех потенциальных партнеров,  инвесторов и акционеров;

-  координировать  деятельность работников предприятий  для достижения поставленных  целей;

-  определить  виды деятельности и источники  ее финансирования;

-  прогнозировать  возможные трудности и пути  их преодоления;

-  установить  стандарты, при помощи которых  в последствии будет осуществляться  контроль за реализацией планов.4

Бизнес  – план – это документ, предназначаемый  не только для внутреннего использования. Он в значительной степени адресован  потенциальным инвесторам, а потому должен содержать информацию выгодно представляющую перспективы развития организации. Наличие бизнес – план – одно из обязательных условий для любых переговоров, направленных на привлечение ресурсов, кроме того, он предназначен  и для потенциальных клиентов и партнеров.

Одна  из самых важных функций менеджера  состоит в принятии организационных  решений, которые затем реализуются  через других людей. Организационное  решение – это выбор, который  дает руководитель в процессе выполнения своих обязанностей, определенных его  должностью. Цель организационного решения  состоит в обеспечении последовательного  движения организации к намеченным целям. Поскольку от того, какое решение  примет менеджер, нередко зависит  успех организации, с принятием  решения связана очень высокая  обязанность.

Функция организации является базисной функцией менеджмента. В более широком  смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение оптимального функционирования предприятия.

Структура управления – это краткое здания управленческой системы, которое создается  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы  осуществлялись своевременно качественно. Организационная  структура управления – это система, в которой оптимально определены функциональные обязанности, права  и ответственность, а так же установлены  порядок и формы взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них  людьми.

Элементы  организационной структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

Существует  два наиболее важных основания, на которых  осуществляется специализация элементов  оси.

1.       Специализация может осуществляться  в зависимости от состава структурных  подразделений организации. На  этом основании вычисляются звенья  структуры управления, осуществляющие  маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса.

2.     На основании характера тех общих функций, которые выполняются в процессе управления, формируются органы: а) занимающиеся планированием, б) организующие производство, труд и управление, в) контролирующие все процессы в организации.

 

Связи между элементами принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, вертикальные связи представляют собой отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Между элементами организационной структуры  могут устанавливаться линейные и функциональные  отношения.

Линейные  отношения – это отношения  между руководителями и подчиненным, при которых руководитель принимает  решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких  отношениях называется линейным.