Сущность и основные принципы управления персоналом

Миссии организации  Миссия 1- отличие от конкурентов  производством качественной, свежей, на натуральном сырье продукции.

Миссия 2- привлечь больше покупателей с помощью  хорошей  продукцией, яркой этикеткой, приемлемыми  ценами.

Миссия 3 продавать ту продукцию, которая пользуется большим спросом среди покупателей.

Внешняя среда организации это все то, что ее окружает. Среда прямого воздействия – включает факторы, которые непосредственно влияют на организацию:

Поставщики:

Государственные органы: налоговая инспекция (отслеживает нарушения в бюджете организации, исправное оплату налогов), трудовая инспекция (защищает права и обязанности работников), санэпидемстанция (санитарное состояние на производстве в офисах, спецодежда у работников на производстве), роспотребнадзор.

Среда косвенного воздействия –  включает факторы опосредованно  влияют на организацию:

1.Экономические (повышение , понижение цен на рынках , увеличение цены на пошлину ввозимого сырья).

2. Сезонные ( в какое время года  сбыт продукции выше).

3. Научно-технический прогресс( новое  более эффективное оборудование).

Внутренняя среда  компании.

Составляющие внутренней среды :

• Персонал( региональный отдел, служба безопасности, финансово-экономический отдел).
• Организационное управление (делегирование полномочий, должностные инструкции).
• Производство (оборудование , работники).
• Маркетинг (реклама , этикетка).
• Финансы ( бухгалтерский баланс предприятия , убытки, прибыль).

Изучение внутренней среды предполагает уяснение того какими сильными и слабыми сторонами  обладает организация.

SWOT- анализ это совместное изучение внешней и внутренней среды организации. Метод SWOT анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон , а также угроз и возможностей внешней среды и после этого установление связи между ними , которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегических организаций. В SWOT анализ входит :

1. Сильные стороны.

2. Слабые стороны.

3. Возможности со стороны внешней  среды.

4. Угрозы внешней среды.

                                     3. Управление персоналом.

3.1.  Профессиональный состав, квалификационный и образовательный уровень кадров (по категориям персонала)

 

Рассмотрим состав и  структуру персонала 

 

 

Численность трудового  коллектива

подразделение	2010г.	2011г.	Абсолютное изменение
1. Директор	1	1	-
2. Коммерческий директор	1	1	-
3. Главный инженер	1	1	-
4. Главный бухгалтер	1	1	-
5. Бухгалтерия	5	5	-
6. Экономист	-	1	1
7. Главный механик	1	1	-
8. Слесаря наладчики	4	4	-
9. Менеджер по снабжению	1	1	-
10. Рук-ль отдела кадров	1	1	-
11. Отдел продаж	10	12	2
11. Начальник производства	1	1	-
12. Сменные мастера	4	4	-
13. Кладовщики	3	3	-
14. Цех обвалки	6	6	-
15. Мясной цех	12	12	-
16. Цех лепки	20	20	-
17. Охрана	3	3	-
18. Водители-экспедиторы	3	3	-
19. Грузчики	12	12	-
20. Уборщица	8	8	-
Итого:	98	101	3

 

 

Согласно выше приведенной  таблице численность трудового коллектива за год увеличилась на 3 чел. Это увеличение связано с расширением производства, и увеличением объема производства, а также с появлением новых должностей.

3.2.  Планирование и прогнозирование потребности в трудовых ресурсах (по категориям персонала)

 

 

Данные для анализа  движения трудового коллектива

Показатель	2010г.	2011г.	Темп роста, %
Среднесписочная численность	98	101	103,6
Принято в течение  года новых работников	0	3	3
Выбыло работников	0	0	0
- уход на пенсию, на  учебу, в армию	-	-	-
- по собственному  желанию	0	0	0
- за нарушение дисциплины	0	0	0
Оборот по приёму, %	0	0,03	0,03
Оборот по выбытию, %	0	0	0
Общий оборот, %	0	0,03	0,03
Текучесть кадров, %	0	101	101
Коэффициент постоянства  кадров, %	1	1	1

 

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1.Коэффициент оборота по приему (К_пр) = количество принятого на работу трудового коллектива / среднесписочная численность трудового коллектива * 100%

К_пр.2011 = 3/101*100%=0,03

2.Коэффициент общего оборота (К_об) = (количество принятого на работу трудового коллектива + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность трудового коллектива * 100%

 

К_об.2011 = (3 + 0) / 101*100% = 0,03

3.Коэффициент текучести кадров (К_т) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность трудового коллектива * 100%

К_т.2011 = 101* 100% = 101

4.Коэффициент постоянства кадров (К_пост) = (среднесписочная численность трудового коллектива - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность трудового коллектива * 100%

 

К_{пост.2010} = (98– 0) / 98 * 100% = 1

К_{пост.2011} = (101– 0) / 101 * 100% = 1

Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2011 г., показывает, что коэффициент оборота по приему = 0,03, коэффициент оборота по выбытию =0, коэффициент общего оборота =0,03, коэффициент текучести кадров =101, коэффициент постоянства кадров =1. Показатель коэффициента постоянство кадров показывает о том , что в данной организации нет текучести..

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Процесс подбора кадров руководителей и специалистов.

Набор заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций  предпочитают проводить отбор в  основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к

Методов поиска трудового  коллектива. Приведем наиболее распространенные,

1. Подбор кандидатов  через знакомых.

Они наиболее мобильная  категория трудового коллектива. Кроме того, менеджеры «Добродел» сами обращаются к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещают в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

2. Использование внешних  источников информации, размещение  объявлений в СМИ.

 СМИ  это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии. К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям. Давая объявления в СМИ менеджеры формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работу по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также менеджеры готовят специальную анкету и оставляют в ней место для личных впечатлений.

Общепринятую процедуру  состоит из следующих этапов:

1. Формирование «профиля  позиции» или «идеального образа  кандидата».

При формировании данного  образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста. Устанавливают приоритетность требований, то есть выделяют требования обязательные и желательные.

Далее определяются с  требованиями к профессиональным знаниям  и навыкам кандидата. А затем  определяют перечень личных качеств.

Требования к профессоинальным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности .

2. Поиск кандидатов.

Методы поиска сотрудников, которые принято использовать были описаны выше.

3. Оценка кандидатов.

Первая, предварительная  оценка кандидатов – это оценка на основании резюме. По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком  резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

4. Проверка рекомендаций.

Это важнейший этап подбора, пренебрегать которым было бы грубейшей  ошибкой. Так как этот процесс занимает немало времени, проводят его на завершающей стадии подбора, когда остается небольшое число претендентов на вакантную должность.

Следует заметить, что  письменные рекомендации, зачастую прилагаемые  некоторыми кандидатами к своим  резюме, отнюдь не являются стопроцентной  гарантией благонадежности и высокого профессионального

5. Финальное собеседование  и принятие решения.

На этом завершающем  этапе обычно приходится разговаривать  с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Задача руководителя – сделать окончательный выбор и принять решение о найме сотрудника.

В отличии от собеседования с  менеджером, это интервью должно позволить  оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность  выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.