Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, например, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации.

    Наиболее  эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет.

    Наиболее распространенным методом мотивации в сфере торговли и оказания различных услуг является процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

    Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

    Нематериальная  мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Цель нематериальной мотивации - повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

    Методы  нематериальной мотивации могут  применяться к конкретному сотруднику, либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

    К методам нематериальной мотивации  можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

2.2. Распространенные ошибки работадателей, которые являються факторами демотивации персонала

    Неполная  осведомленность и понимание  работодателями мотивационного процесса персонала несет за собой ошибки в создании систем стимулирования на предприятии.

    Одной из типичных ошибок является в то, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком.

    Руководители  обычно относят к стимулам три  классические группы.

     1. Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь

    2. Социальный пакет - оплата предприятием  в том или ином процентном  соотношении различных услуг  и/или выполнение определенных  социальных обязательств перед  своими работниками.

     3. Методы морального стимулирования, находящие выражение в различных средствах морального поощрения.

      Работники рассматривают систему  стимулирования в более широком  спектре, добавляя к этому делению следующие группы:

     4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях "не отходя от рабочего места" и др.

     5. Условия труда - санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты и помощи

     6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях  его индивидуальных особенностей.

    Одним из сильнейших факторов, определяющих трудовое поведение, манипулировать которым организации достаточно сложно, является внутренняя мотивация работника. Ни одна система мотивации не дает ответов на вопросы, почему один сотрудник хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой — нет. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься — чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Часто ошибочно полагается, что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию — т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

    Разочарование работника в своей деятельности может быть вызвано множеством причин. К основным факторам демотивации относят:

• неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
• игнорирование идей и инициативы;
• отсутствие чувства причастности к компании;
• отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• отсутствие изменений в статусе сотрудника;
• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• чрезмерная "сухость" и невнимание руководителя к запросам подчиненного;
• отсутствие обратной связи, т.е. незнание результатов своего труда;
• недостаточная последовательность непосредственного руководителя при решении служебных проблем, поставленных данным работником.

    Эти факторы вызывают у рядового работника  чувство приниженности. Подрываются  чувство гордости, уверенности в  себе, в стабильности служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Если руководитель относится к сотруднику как к машине для решения деловых задач, игнорируя его как личность, то при этом полностью подрывается интерес к работе.

    Современные научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий:

• похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
• поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);
• непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;
• постоянное внимание к работнику и членам его семьи — важнейший мотиватор;
• должно бать поощрение за достижение не только основной цели, но и промежуточных;
• большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство;
• разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса.

Список литературы

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.
2. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менджмента. -      М.:Дело, 1996. - с. 373
3. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. «Управление персоналом», СПб, 2000
4. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 127.
5. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2000 - №12 – с. 38-41