Структура управления персоналом на предприятии ОАО «АЗ «Урал»

      В результате горизонтального разделения труда в структуре предприятия образовалось 8 функциональных блоков:

финансово-экономический  блок, бухгалтерия, блок сбыта и снабжения, конструкторско-технологическое подразделение, производственный блок, блок стратегического планирования, социально-бытовой блок и блок службы безопасности.

      Деятельность  каждого блока скоординирована посредством вертикального разделения труда, а именно:

• Финансово-экономический блок  возглавляет финансовый директор. В его подчинении находятся: планово-экономический отдел, финансовый отдел, бюро договоров. Основные задачи данного подразделения:
• анализ финансово-хозяйственной деятельности,
• разработка комплексных и долгосрочных и текущих планов деятельности предприятия,
• определение экономической эффективности производства и капитальных вложений,
• контроль юридических аспектов договоров, связанных с финансами.
• Бухгалтерия работает под руководством гл. бухгалтера, которому подчинена деятельность бухгалтерии. Основная задача данного подразделения:
• ведение бухгалтерии.
• Блок сбыта и снабжения возглавляет коммерческий директор, в подчинении которого находятся: отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта, транспортный цех. Основные задачи:
• проводит исследования рынков сбыта,
• заключает договоры на поставку продукции и осуществляет ее доставку потребителям.
• Блок разработки и проектирования работает под руководством директора по развитию. В его подчинении находятся: Инженерно-технический центр, проектно-технологический отдел, Отдел реструктуризации, Отдел стратегического маркетинга, Бюро экспертизы инвестиционных проектов, Бюро патентной, рационализаторской и изобретательской работы. Задача данного блока:
• разработка и внедрение опытных образцов новых изделий, учет недостатков качества продукции и разработка мер по их устранению.
• Производственно-технический блок возглавляет директор по производству, которому подчинены: производства (Агрегатное, Автосборочное, Литейное, Заготовительное, Спецтехники) производственно-диспетчерское управление, цех КЗЧ. Главной задачей данного подразделения является производство основного вида продукции.
• Блок управления качеством возглавляет директор по управлению качеством, ему подчинены отделы: входного контроля, рекламаций, исследования несоответствий, служба метрологии, управление технического контроля, центр менеджмента качества и стандартизации. Задача данного блока:
• формирование и управление политикой предприятия в области качества.
• Блок управления персоналом работает под руководством директора по персоналу социальным программам и информационным технологиям. В его подчинении находятся: управление персонала и соцзаказа. Задачи:
• осуществляет найм и увольнение работников, регистрацию явки персонала на работу,
• контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины и т.д.
• Отдел службы безопасности возглавляет начальник службы безопасности. В его подчинении находятся охрана и канцелярия.

      Данные  функциональные блоки в свою очередь подразделены на более мелкие, “вторичные” подразделения. Каждое из подразделений имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Нет дублирования работы между соседними подразделениями.

 Но  как у любой функциональной структуры  здесь есть свои недостатки  и преимущества:

Преимущества: 
1) повышает компетентность принимаемых решений; 
2) разгружает линейных руководителей от необходимости глубоких знаний по каждой функции управления; 
3) упрощает работу линейных руководителей. 
4) меньше дублирование усилий и потребление материальных ресурсов.

5)Стимулирует  деловую и профессиональную специализацию.

6)Улучшается  координация функциональных областей.

 
Недостатки: 
1) множество дроблений, вследствие чего, возрастает цепочка команд в организации; 
2) нарушается единство распорядительства;; 
3) приводит к неоднозначности подчинения исполнителей. 
4) организация не может быстро реагировать на изменения внешней среды. 

5)Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации.

 Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

     2.2.2 Анализ передачи полномочий в организации.

 Чтобы понять насколько, организация децентрализована и централизована необходимо  определить ее основные характеристики:

   Количество решений, принимаемое на нижестоящем уровне управления.

 Для этого просмотрим задачи, которые  выполняют руководители низшего  звена, и затем определим степень свободы для принятия решений.

Руководитель  низшего уровня производственного отдела осуществляет следующие действия:

1. Осуществляет технический надзор за выполнением основных работ, приемку работ (принимает решение самостоятельно)
2. Участвует в решении вопросов о внесении в проекты изменений в связи с внедрением более прогрессивных технологических процессов, объемно-планировочных и конструктивных решений, обеспечивающих снижение стоимости и улучшение технико-экономических показателей (принимает решение в соответствии с решением высшего звена руководства).
3. Принимает участие в рассмотрении и согласовании возникающих в ходе пошива изменений проектных решений, оперативно решает вопросы по замене, при необходимости, материалов, изделий, конструкций (без снижения качества изделий), (принимает решение в соответствии с решением высшего звена руководства)
4. Осуществляет техническую приемку законченных изделий, оформляет необходимую техническую документацию (принимает решение самостоятельно).

 
 

Руководитель  низшего уровня финансового отдела:

1. Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов, объектов (принимает решение самостоятельно)

2. Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке объектов (принимает решение самостоятельно)

3.Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, стразовых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.  (Принимает решение самостоятельно)

4.Участвует в проведении инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, расчетов и платежных обязательств. (принимает решение самостоятельно)

Руководитель  низшего уровня отдела сбыта:

1.Обязан  изучить рынок выпускаемой продукции объектов (принимает решение самостоятельно)

2.Проводит  исследования основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции (принимает решение самостоятельно)

3.Анализирует  потребности клиентов и границы ценообразования изделий (принимает решение в соответствии с решением высшего звена руководства)

4.Разрабатывает  программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами объектов (принимает решение в соответствии с решением высшего звена руководства)

     Руководитель низшего уровня отдела кадров должен:

 1.Бесперебойно обеспечивать связь начальника и сотрудников отдела с другими подразделениями.

2.Своевременно  доводить до сотрудников отдела  служебную информацию: приказы, распоряжения, инструкции, положения, служебные записки и др.

3.Своевременно  готовить документы для начальника отдела.

4.Организовывать кадровый документооборот, регистрировать входящую и исходящую документацию.

5.Готовить распоряжения о делегировании полномочий.

6.Составлять нормативные документы по распоряжению начальника или зам. начальника ОК.

7.Вести учет рабочего времени сотрудников отдела (табель, отпуска, больничные).

8.Составлять заказы на подписку печатных изданий для отдела, контролировать их доставку и доведение до подписчиков.

9.Своевременно отвечать на запросы других сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставлять требуемую информацию в полном объеме.

10.Соблюдать правила конфиденциальности при работе с личной информацией сотрудников фирмы.

 Вывод: На нижестоящем уровне управления каждый работник принимает не меньшее  количество решений, чем на вышестоящем уровне, следовательно, присутствует большая степень децентрализации.

 Важность  решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления:

наша организация децентрализованная и потому, что руководители среднего и низшего звена принимают решения, иногда связанные со значительными затратами материальных и трудовых ресурсов.

   Последовательность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: руководители среднего и низшего звена принимают решения, затрагивающие более чем одну функцию, следовательно, организация децентрализована.

 Контроль: в нашей организации руководитель редко проверяет повседневные решения подчиненных ему работников исходя из предположения, что эти решения правильны.

 Вывод: Проанализировав структуру управления, можно увидеть, что тип структуры организации – линейно-функциональный, характер передачи полномочий – децентрализованный. Дублирование функций выявлено внутри Управления Персоналом и требует реструктуризации, вариант которой приведён ниже. 
 
 
 
 
 
 

            2.3. Построение новой адаптивной организационной структуры.

    

      Приведение  структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации, как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам 

организационные преобразования не существуют до тех  пор, пока не появится

твердая уверенность в том, что для  этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость.

      Наиболее  распространенной причиной разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению эффективности (производительности), расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов.

      Обычно  предпринимаются такие меры, как  изменения в составе и уровне

квалификации  работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ, но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

      В соответствии с целями Управления персонала и вытекающими из них

функциями была определена структура подразделения на 2003 год.

      Выделены  виды работ, тесно связанные между  собой, и в тоже время представляющие законченную функцию, распределены права и обязанности в подразделении.

     Каждое  подразделение Управления персонала выполняет определенные

задачи, посредством которых, можно выделить функциональные блоки.

Их семь:

      1) Функцию обеспечения, подбора  и персонифицированного учета  персонала выполняет Отдел менеджмента персонала (ОМП);

      2) Отдел профессиональной подготовки персонала (ОППП) занимается организацией учебно-методического руководства, а также осуществляет переподготовку кадров;

      3) Функцией Учебно-производственного  цеха (УПЦ) является организация  и непосредственно проведение  обучения рабочих; 

      4) Отдел организационной культуры и трудовых отношений (ООКиТО)  служит предотвращению конфликтов и определению мотивационных побудительных систем;

      5) Функция Планово-экономического  отдела - формирование бюджета службы, сметы расходов;

      6) Бюро найма, приема и увольнения рабочих – занимается ведением документации и учётом рабочего времени рабочих;