Стратегия развития предприятия

Компания располагает большими складскими ресурсами, что позволяет нам удовлетворять покупательский спрос и чутко реагировать на изменения рынка.

На сегодняшний день компания располагает самыми современными информационными технологиями, собственными программными разработками, накопленными за годы работы статистической и аналитической информацией.

Автомагазины «Банзай». Преимуществом данного конкурента является широкий ассортимент предлагаемых запчастей для японских и корейских легковых и грузовых автомобилей Toyota (Тойота), Nissan (Ниссан), Mazda (Мазда), Daewoo (Дэу), Honda (Хонда) и т.д. В то же время цена товара аналогична цене магазина «Альпина».

ООО «Лидер Авто» имеет широкий ассортимент продукции, бесплатный комплекс сопутствующих услуг, в то же время цены на продукции превышают цены магазина «Альпина».

«За рулем 74» предлагает автозапчасти для отечественных автомобилей. Цены на продукции ниже цен предлагаемых в магазине «Альпина».

ООО «Позитив», находящееся в городе Миассе, которое начинает только внедряться на рынок (оно было создано недавно).

Итак, на основании этих данных изобразим графически, какие сочетания свойств потребители хоте ли бы видеть в товаре и на сколько существующие марки удовлетворяют эти предпочтения (см. рисунок 7).

 

Рисунок 7 - Сводная схема конкурентов

 

Из сводной схемы видно, что у магазина «Альпина» существует два основных конкурента: «Автолайн» и «Лидер авто». Они занимают практически равное положение на рынке, в то же время можно сказать, магазин автозапчастей «Альпина» является чем-то средним между этими двумя конкурентами: оно продает продукцию дешевле, чем «Автолайн», и предоставляет больший ассортимент видов продукции, чем «Лидер авто». Таким образом, можно сказать, что магазин автозапчастей «Альпина» занимает довольно выгодное и эффективное положение на рынке.

Так же можно сделать вывод, что на рынке автозапчастей преобладает ценовая конкуренция, которая довольно сильно сказывается на политике фирмы, и которая очень мешает появлению новых, серьезных конкурентов.

Необходимо учитывать, что уровень конкуренции в отрасли может зависеть от зрелости отрасли. Рассматриваемая отрасль находится на стадии роста, как показано на рисунке 9, и так как потенциал потребления автозапчастей в Челябинской области много выше текущего потребления, этот рост продолжится и в будущем.

 

Рисунок 8 - Жизненный цикл товара

 

Из рисунка 8 видно, что такого продукта как автозапчасти спрос не всегда был стабильным и успешным. Это связано и с глубочайшим экономическим кризисом в России в 1998г. (дефолт). Но, как это также видно из графика, повышение уровня жизни населения и количества покупаемых автомобилей в 2000 году привело к значительному улучшению ситуации.

Таким образом, можно сделать вывод, что конкуренция в отрасли, хотя и оказывает существенное влияние на магазин автозапчастей «Автолайн», но потребители влияют гораздо сильнее, так как их поведение, их отношение к продукции и к магазину нельзя предугадать.

2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия

 

Теперь рассмотрим матрицу SWOT-анализа, которая помогает определить взаимодействие всех 4-х факторов анализа в различных сочетаниях.

SТ:

- Все сильные стороны агентства смогут предотвратить предсказуемые угрозы, т.е. угрозы, на которые мы можем повлиять, это: появление новых конкурентов, удорожание поставляемой сувенирной продукции, монополизация рынков печати, переход клиента к фирме-конкуренту, падение эффективности рекламных кампаний, задержка заказа из-за срыва поставщиков;

- А вот, к сожалению, не зависящие ни от кого и непредсказуемые угрозы, никакими преимуществами не предотвратишь, их можно только ослабить. К таким угрозам относятся: изменение законодательства, нестабильность экономики РФ.

SO:

- Качество продукции, широкий ассортимент продукции может позволить агентству расширить рынки сбыта субъектов РФ и даже выйти на мировой рынок;

- За счет комплексного обслуживания клиентов и получения от этого большего дохода по сравнению с частным обслуживанием позволит обеспечить внедрение новых технологий;

- За счет хорошей репутации и прибыльности производства возможно привлечение инвесторов для открытия своего собственного цеха полиграфической продукции.

WO:

- За счет переезда офиса в центр города возможно усиление саморекламы;

- За счет внедрения новых технологий возможно решение проблемы устаревания оборудования и отсутствия в городе производства продукции с нанесением лазерной гравировки;

- За счет освоения новых видов продукции возможно решение проблемы сезонности и перенасыщения рынка рекламной продукции.

Рассмотрим бальное влияние каждого фактора на организацию (см. таблица 3).

 

Таблица 3 - Бальное влияние факторов внутренней среды

В баллах

Перечень факторов по критериям		Шкала  размеров	Размер  фактора	Вес  критерия	Оценка  факторов
C И Л Ь Н Ы Е (S)	1 Комплексное обслуживание клиентов	1 - 10	9	0,25	2,25
	2 Качество продукции		8		2,0
	3 Стабильная клиентская база		9		2,25
	4 Известность в регионе		8		2,0
	5 Низкая стоимость товаров		9		2,25
	6 Наличие демонстративных материалов (в том числе аудио и видео)		7		1,75
	7 Закрепление заказчика за отдельным менеджером		7		1,75
	8 Широкий ассортимент одного наименования продукции		8		2,0
	Суммарная оценка критерия (S)		65		16,25
C Л А Б Ы Е  (W)	1 Отсутствие мощной саморекламы	1 - 10	7	0,25	1,75
	2 Пока не достигнут эффект		5		1,25
	3 Устаревшее оборудование		5		1,25
	4 Текучесть кадров		6		1,5
	5 Нет собственной курьерской службы		4		1,0
	Суммарная оценка критерия (W)		27		6,75
В О З М О Ж Н О С Т И   (О)	1. Выход на международные рынки (Казахстан)	1 - 10	8	0,25	2,0
	2. Расширение рынков сбыта в РФ		9		2,25
	3. Внедрение новых технологий продаж		9		2,25
	4. Открытие других собственных производственных отделов (полиграфия)		9		2,25
	5. Поиск новых поставщиков		8		2,0
	6. Освоение абсолютно новых видов продукции		8		2,0
	Суммарная оценка критерия (О)		51		12,75
У Г Р О З Ы   (Т)	1. Изменение законодательства РФ, нестабильность экономики России	1 - 10	4	0,25	1,0
	2. Появление новых конкурентов		5		1,25
	3. Удорожание поставляемой продукции за счет увеличения цен на перевозку		6		1,5
	4. Монополизация рынка печати банеров огромных размеров Челябинском		6		1,5
	5 Переход клиента к фирме-конкуренту, через которую мы вынуждены работать в силу тех или иных обстоятельств		3		0,75
	6 Падение эффективности тех или иных видов рекламного обслуживания		3		0,75
	7 Задержка заказа из-за срывов поставщиков		2		0,5
	Суммарная оценка критерия (Т)		29		7,25

 

Коэффициент устойчивости = (16,25+12,75)/(6,75+7,25) = 2,1

Проведем SNW анализ внутреннего окружения для магазина «Альпина» (см. таблица 4).

 

Таблица 4 - SNW анализ

№

Значимые параметры в деятельности предприятия

S

N

W

Примечание

5

4

3

2

1

0

-1

-2

-3

-4

-5

1

Обучение персонала

х

проводятся постоянные тренинги

2

Условия труда

х

нормальные условия труда

3

Мотивация и стимулирование персонала

Х

несовершенная система управления

4

Текучесть кадров

х

небольшая текучесть кадров

5

Оценка качества работы персонала

х

Хорошее качество обслуживания

6

Социальный пакет

х

гарантированный соц пакет

7

Организация планирования

х

слабая организация планирования

8

Уровень технической оснащенности

х

присутствует малый процент устаревшего оборудования

9

Информационное обеспечение

х

места оснащены необходимым оборудованием

10

Качество оказываемых услуг

х

соответствует высшим стандартам качества

10

Организация маркетинга на предприятии

х

маркетинговые исследования проводятся регулярно

12

Производственные площади

Х

простой одного здания

13

Организационная структура предприятия

Х

нет налаженных четких связей между подразделениями

14

Состояние охраны труда

х

сотрудничество с ЧОП

15

Диллерская сеть

х

нет представителей в других городах

16

Объемы производства

х

сокращение заказов в соответствии с финансовым кризисом

17

Перечень услуг

х

полный спектр услуг

18

Численность персонала

х

оптимальная численность персонала

19

Заработная плата

х

достойная и своевременная оплата труда

20

Имидж (деловая репутация) предприятия

х

уделяется мало внимания саморекламе

21

Психологический климат в коллективе

х

Нормальный

22

Финансовая устойчивость предприятия

х

финансово устойчиво в связи с востребованностью услуг

23

Территориальное расположение

х

расположение в центре города

24

Ценовая политика

х

оптимальные цены

25

Сроки выполнения заказов

х

своевременное выполнение

26

Зависимость от поставщиков

х

частичная зависимость

27

Ориентация на потребителя

х

ориентировано на потребителя

28

Стратегия развития предприятия

х

Стратегия реализована не до конца

 

Таким образом, можно выделить следующие пассивы организации:

- мотивация и стимулирование персонала;

- текучесть кадров;

- организация планирования;

- уровень технической оснащенности;

- производственные площади;

- организационная структура предприятия;

- имидж предприятия.

2.4 Разработка стратегии развития коммерческой деятельности предприятия

 

Для реализации возможностей магазина выделим основные проблемы, которые могут возникнуть при реализации стратегии продаж. Существует множество способов поднять уровень продаж. На уровень продаж оказывают влияние множество факторов. Определим факторов влияющих на стратегию развития коммерческой деятельности более развиты, а какие менее.

Во-первых, проблема ассортимента. С ней связаны такие факторы как «углубление отдельных ассортиментных групп». Магазин «Альпина» предлагает более 35 000 наименований товара, удобно расположенных в 6 отделах нашего магазина. Второй фактор также не вызывает опасений - это фактор «товаров сопутствующих основной покупке». При ремонте автомобиля большая часть покупателей, приходя в магазин за основной покупкой, забывает о мелочах. Данный фактор имеет большое значение для увеличения объемов продаж.

Во-вторых, проблема атмосферы в магазине. «Атмосфера» в магазине - это образ магазина или впечатление, создаваемое его оформлением. Атмосферу нельзя ни измерить, ни определить - зато ее можно почувствовать. Царящая в магазине комфортная, волнующая или соблазнительная атмосфера будет притягивать к вам потребителей, обогащая их новыми приятными впечатлениями. Вот почему это является одним из важнейших факторов продаж. В магазине «Альпина» царит праздничная атмосфера, созданная с помощью музыки и ярко красных прилавков и яркой вывеской (сочетание желтого и красного цветов). Мы не зря остановили свое внимание на данном факторе. Дело в том, что сегодня потребителям нравится просто бродить по магазинам, а не заниматься поиском конкретного товара. В потребительской среде хождение по магазинам является важным и достаточно самоценным занятием.

В-третьих, проблема цены и качества. Этот фактор менее всего влияет на магазин «Альпина», так как у нас средние цены с товарами высокого качества. Продавец-консультант всегда расскажет основные характеристики того или иного товара, а также отзывы покупателей о качестве товара. Потребитель может сам выбрать товар по той цене, которая ему подходит.

В-четвертых, проблема стимулирования сбыта в местах продаж. В основном она зависит от опыта продавца-консультанта.

Как показывают исследования, потребитель приходит в магазин и покупает конкретно спланированный товар 26%, запланированный в общих чертах 18%, незапланированный товар 53%. Потребительский спрос во многом основан на внушении, так как более половины всех покупок совершается незапланировано. Наша задача заставить покупателя прийти именно в наш магазин.

В-пятых, проблема оформления витрин в местах продаж. Повышению объема продаж помогут тщательно продуманные и привлекательные витрины и стеллажи, где покупателю будет приятно разыскивать свои товары. Как показывают исследования, лучше всего на потребителей действуют отдельно стоящие напольные стеллажи-витрины.

Магазин «Альпина» оформлен по заказу дизайнерского агентства. Несмотря на большое количество товаров, магазин тщательно продумывает местоположение всех товарных групп, а отдельные из них оформляют сами поставщики, что позволяет экономить силы и время продавцов-консультантов.

В-шестых, проблема обслуживания. Залогом успешного продвижения стратегии развития коммерческой деятельности является обслуживание потребителей. Именно на этом строится основное конкурентное преимущество сети магазинов «Альпина». Но, не смотря, на это главные проблемы по привлечению новых покупателей относятся к сфере обслуживания потребителей. Здесь решающее значение приобретает опыт, квалификация и личные умения продавцов-консультантов.

Чтобы более полно оценить поставленные перед нами проблемы нам необходимо составить «дерево проблем» и попытаться найти решение хотя бы для одной - двух из них. Это позволит определиться с дальнейшими действиями по достижению целей магазина «Альпина».

Итак, рассмотрим «дерево задач» (см. рисунок 109), связанных с реализацией стратегии продаж.

Из рисунка 8 мы видим основные проблемы магазина «Альпина», связанные с выработанной нами стратегией развития коммерческой деятельности, а также некоторые меры по решению этих проблем. Для дальнейшего продвижения стратегии необходимо выработать план по решению данных проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9 - Основные проблемные зоны коммерческой деятельности магазина автозапчастей «Альпина»

 

Разработанная стратегия развития коммерческой деятельности должна способствовать устранению выявленных проблем.

Сформулируем основные направления стратегии развития коммерческой деятельности магазина «Альпина».

 

Таблица 5 - Стратегия развития коммерческой деятельности магазина автозапчастей «Альпина»