Стратегия планирования

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение:

       Главной целью предприятия является  поддержание, развитие и упрочение  позиций выбранного бизнеса в сложных рыночных и политических условиях и увеличение собственного потенциала. Для этого необходимо определить стратегию предприятия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

         Актуальность темы:  Адаптация предприятий и организаций к новому этапу экономического развития - многофакторный процесс, требующий использования рыночных методов организации производства и существенных финансовых затрат. Одним из наиболее эффективных вариантов  решения является диверсификация деятельности предприятия.

Диверсификация производства позволяет повысить эффективность деятельности предприятий, как в текущий момент времени, так и на длительную перспективу, уменьшить количество и величину предпринимательских рисков, расширить сферы деятельности (в том числе с использованием эффекта синергии), повысить гибкость и скорость реагирования предприятия на изменение рыночной конъюнктуры.

Цель и задачи исследования. Целью курсового проекта является разработка результатов научных  исследований и практики хозяйствования предприятий теоретических положений и практических рекомендаций по формированию стратегии дифференциации ресторанного бизнеса.

Предмет исследования: особенности стратегии дифференциации  в ресторане «Катана»

Объект исследования. Объект исследования курсового проекта ООО «Катана».

 

1. Сущность и значение стратегии планирования.

 Понятие  стратегии.

Дифференцирование –  процесс разработки ряда существенных особенностей продукта, призванных отличать его от товаров-конкурентов.

Стратегия дифференциации становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара (услуги) в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товараю. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании.

Успешная дифференциация разрешает фирме:

• установить повышенную цену на товар (услугу)
• увеличить объем продаж (так как большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара)
• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке ( так как некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции)

 

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет цены на обновленный  и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в случае, если покупатели не  видят никакой ценности в  уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, или если подход компании  к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Сущность стратегии  дифференциации состоит в том, чтобы  находить пути быть единственным, кто  предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Сферы, где  существуют возможности для дифференциации

Дифференциация –  это не что-то искусственно созданное  или придуманное в маркетинговом  или рекламном отделах, как и не ограниченное лишь необходимостью достижения всеохватывающего качества и сервиса. Возможность успешной дифференциации существует в выполняемых действиях по всей отраслевой цепочке ценностей:

1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании (Mc Donalds предьявляет очень жесткие требования к приготовлению картофеля-фри, поэтому существуют четкие спецификации к закупаемому у поставщиков картофелю).
2. Действия, связанные с созданием товара на базе  новых исследований и разработок, позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расширить сферы конечного использования и применения товара, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей, быть более часто первыми на рынке, обеспечить безопасность изделия, вторичную переработку использованных товаров и улучшить охрану окружающей среды.
3. Производственный процесс, ориентированный на исследования и разработки, позволяет производителям использовать более совершенные технологии, охраняющие природу, улучшать качество продукции, ее возможности и привлекательность.
4. Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать экономичность использования, делать все, чтобы конечный потребитель был заинтересован в появлении такого товара.
5. Обеспечение отгрузок и действия по распределению продукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции.
6. Действия по обслуживанию клиентов, проведения маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре, больше учебных материалов для конечных пользователей, лучшие условия продажи, быстрое выполнение заказа, более частые контакты с клиентом и, наконец, обеспечение того, что удобно покупателю.

Менеджерам необходимо полностью понимать источники дифференциации и те действия, которые приведут к уникальности изделия, чтобы придать  звучание  стратегии дифференциации и развить различные подходы к дифференциации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Преимущества  стратегии дифференциации

Дифференциация создает  для компании определенную защиту от стратегий соперников, так как  у покупателей развивается лояльность по отношению к товарной марке  компании или модели. И они готовы платить за понравившийся товар.

Успешная дифференциация:

• создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности продукции) для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы
• сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них
• помогает компании избежать угрозы со стороны товаров-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией

Кроме этого, если дифференциация позволяет компании устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

 

Большей частью, данная стратегия  работает на тех рынках, где:

• существует много способов изменения товара или услуги, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность
• потребности покупателей или способы использования товара (услуги) различны
• небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации

Чем меньше возможности  у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия компании, проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Действительно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное преимущество, когда она базируется на:

• техническом совершенстве
• качестве изделий
• превосходном обслуживании клиентов

Такие отличительные  характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность. Более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

 

 

 

 

1.4. Риски стратегии дифференциации

Конечно же, нет никаких  гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если потребитель видит мало ценности в уникальности товара (так как  стандартное изделие отвечает его  запросам), то стратегия издержек может  легко победить стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все новшества, предлагаемые компанией. Быстрая имитация означает, что компания никогда не достигнет конкурентного преимущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться  аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям компании создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики товара, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать.

Типичные ошибки при  проведении дифференциации сводятся к  следующим:

• Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат покупателя или не увеличивает его благосостояния, и этот факт осознан покупателем
• Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характеристики товара (услуги) превосходят потребности покупателя
• Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики товара (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами).
• Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении

2. Диверсификация деятельности на примере ресторана «Катана»

2.1. Общая характеристика  ресторана «Катана» 

     Ресторан – предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией досуга. Обслуживание потребителей осуществляется метрдотелями, официантами.

В наше время особой популярностью стало развитие сетей японской кухни, с суши баром.

«Катана» - это сеть ресторанов японской кухни в Московской области. Атмосфера в ресторанчиках японской кухни всегда гармоничная и очень дружелюбная.

Внутри ресторана: Дерево, светлые тона, мягкие диваны, цветы, традиционный декор в японском стиле.

Обслуживающий и производственный персонал ресторана имеет среднее  специальное, незаконченное высшее и высшее образование. Возрастной состав от 21 - 50 лет, где 70% составляют женщины.

  В ресторанах «Катана» гостям предлагают более 50 видов суши и сашими, а также другие традиционные блюда японской кухни.

Цель организации – усиление лидерства в Московской области. Для достижения этой цели компания стремится предвосхищать и удовлетворять потребности аудитории, основную часть которой составляет растущий средний класс, а также предпринимает шаги, способствующие дальнейшему росту выручки и достижению максимальной прибыли.

Пять основных компонентов  стратегии компании:

1. Увеличение присутствия ключевых брендов на уже освоенных рынках и одновременное открытие новых территорий
2. Развитие новых брендов и форматов ресторанов
3. Повышение лояльности потребителей и узнаваемости брендов
4. Развитие бизнеса путем выгодных приобретений ресторанных сетей с хорошим месторасположением объектов

Преимущества  
Достигнутые успехи а также его успешное развитие в будущем основаны на следующих факторах, определяющих стратегию компании и способствующих улучшению финансовых показателей:

• хорошие позиции на быстро растущих рынках;
• стабильная платформа для дальнейшего развития в регионах;
• легковоспроизводимая бизнес-модель;
• хорошее на рынке портфолио брендов и потенциал для создания новых успешных торговых марок;
• эффективность бизнеса, основанная на комплексе взаимодополняющих брендов и масштабе деятельности;
• опытная и профессиональная управленческая команда

Видение компании: «Делать все, чтобы гость получил от еды удовольствие, и чтобы у него появлялось желание возвращаться в ресторан снова и снова»

Миссия: «Делать все возможное, чтобы доставить удовольствие гостям, повышать уровень персонала, перевыполнять задачи, поставленные инвесторами».