Стратегия фокусирования

Например, В .П .Горев разделяет мнение М .Портера относительно универсальности трех базовых конкурентных стратегий и настаивает также на необходимости стратегического позиционирования компании в отрасли, которое он определяет как осуществление видов деятельности, отличных от деятельности конкурентов или выполнение схожей деятельности, но другими путями . Автор выделяет три основные направления стратегического позиционирования компании: позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры, позиционирование, ориентированное на потребности и позиционирование, ориентированное на доступ.

Позиционирование, ориентированное  на широту номенклатуры предполагает производство компанией множества  различных видов и подвидов товаров  и услуг. «В этом случае фирма в  борьбе за потребителей делает ставку на возможность предложить им широкий выбор товаров» .

Позиционирование, ориентированное  на потребности ориентирует компанию на обслуживание какой-либо части или  всех потребностей отдельной группы покупателей. Такое позиционирование целесообразно использовать на рынке, где существуют несколько групп  потребителей, с различными потребностями. Оно актуально для фирм осуществляющих несколько видов деятельности, которые  могут удовлетворить эти потребности наилучшим образом.

Применение компанией  позиционирования, ориентированного на доступ предполагает в первую очередь  «сегментирование потребителей в соответствии с различными способами доступа  к ним». Такой подход эффективен в ситуации, «когда потребности покупателей  схожи, но степень доступа к разным группам покупателей различен» .

По мнению А.П. Горев , концепция базовых стратегий, дополненная тремя видами стратегического позиционирования, позволяет наиболее полно описать понятие стратегия: «Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности» .

На основе изложенного  представляется возможным сделать  некоторые обобщения. Во-первых, предлагаемые различными авторами классификации  конкурентных стратегий, очевидно, перекликаются  друг с другом. Во-вторых, для того, чтобы выбрать правильную стратегию, руководству компании необходимо правильно  оценить условия внешней среды  и соотнести их с имеющимися у  компании возможностями и ресурсами. В-третьих, во всех классификациях конкурентных стратегий прослеживается мысль  о том, что успешность конкурентной борьбы зависит от трех основных характеристик  деятельности компании: от способности  подстраиваться под внешнюю среду, от стремления преобразовывать её в  соответствии со своими нуждами, а также  от объема потенциального рынка сбыта. Различия между значениями последней  характеристики демонстрируют следующую  закономерность: чем уже целевой  сегмент рынка компании, тем в  большей степени проявляется  её стремление применять индивидуальный подход к удовлетворению запросов потребителей, и наоборот. В-четвертых, каждая из перечисленных  выше стратегий предписывается как  наиболее актуальная для компании, находящейся в ситуации преобладания какой-либо одной из указанных характеристик или сочетания двух из них.

На мой взгляд, целесообразно было бы предложить такую стратегию, которая была бы нацелена на достижение компанией высокой конкурентоспособности в условиях, когда значения всех трех характеристик высоки. Эффективным выходом из этой ситуации, на наш взгляд, является применение индивидуального подхода к удовлетворению запросов потребителей не только в малом и среднем бизнесе, но и в масштабах массового производства. Ориентация деятельности компании на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и построение индивидуальных отношений с каждым из них даже в сегменте высоко стандартизированных товаров, могла бы стать эффективной стратегией конкурирования и завоевания высокой лояльности потребителей как основного конкурентного преимущества. Благодаря бурному развитию в последние годы информационных технологий, предлагающих соответствующие программные решения, появилась и техническая возможность воплотить подобную стратегию в жизнь. Ориентацию всей деятельности компании на удовлетворение потребностей клиентов в научной литературе все чаще называют маркетинговым управлением или клиент - ориентированной моделью бизнеса. Представляется возможным назвать выделить стратегию конкурирования, актуальную для компаний, работающих на современных конкурентных рынках, и дать ей название «клиент - ориентированная модель бизнеса» или «управление отношениями с клиентами».

Таким образом, описанные  выше стратегии конкурирования охватывают широкий диапазон ситуаций, в которых  могут оказаться современные  компании. Они задают основное направление  действий по борьбе с конкурентами для каждой из них и предлагают для этого наиболее оптимальные  способы. 

1.2 Стратегия фокусирования

Третья общая стратегия  конкуренции -- это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования  существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках -- это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, -- такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.14 Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Компания, избравшая  фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой  специализацией, а именно: такая  компания может выбирать направление  оптимизации -- дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках -- ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Если выбранный  компанией целевой сегмент ничем  не отличается от прочих сегментов, стратегия  фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии  безалкогольных напитков компании Coca - Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi -- при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном кола-содержащими напитками, -- и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.

Показатели эффективности  работы компании, избравшей стратегию  фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если

а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого  лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или  максимально дифференцировать в  этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

б) при этом сегмент  окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Структурная привлекательность  сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в  отрасли будут заведомо менее  прибыльными, чем другие. Часто индустрия  предоставляет возможности для  успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в  различных сегментах. В большинстве  отраслей можно выделить несколько  разных сегментов, предполагающих специфические  потребности покупателей или  особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут  прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования. В главе 7 будет подробно рассказано о том, как определить отраслевой сегмент, а также как разработать стратегию  фокусирования и пользоваться ее преимуществами в течение длительного времени.  

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого -- иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, -- иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Обычно лидерство  в минимизации издержек и дифференциации несовместимы друг с другом -- дифференциация, как правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить покупателей платить за ее продукцию самые высокие цены, руководство вынуждено увеличивать издержки -- такова цена дифференциации. В частности, в индустрии строительного оборудования именно так поступило руководство компании Caterpillar. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в дифференциации -- сокращение накладных расходов и других трат неизбежно ведет к стандартизации продукта.  

Однако сокращение издержек не всегда требует уступок  в области дифференциации продукта. Многим компаниям удалось найти  способ сократить издержки, сделав при этом свои товары еще более  дифференцированными за счет использования  эффективных организационных приемов  или принципиально отличных технологий. Иногда таким путем можно добиться радикального сокращения без ущерба для дифференциации -- если, конечно, компания до этого не была жестко ориентирована на сокращение издержек. Но простое сокращение издержек следует отличать от сознательного достижения минимизации издержек как определенного конкурентного преимущества. Когда компания конкурирует с сильными соперниками, которые также борются за лидерство в минимизации издержек, в конце концов, неизменно наступает такой этап, когда дальнейшего сокращения невозможно добиться, не идя на компромисс в дифференциации продукта. Именно в этот момент стратегия компании может стать непоследовательной, и компания вынуждена делать выбор.  

Если фирме удается  добиться лидерства в минимизации  издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она  будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство  в области издержек -- низкие затраты.  

Заключение 

Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких  показателей эффективности, ядром  стратегического плана компании должна стать одна из общих стратегий  конкуренции. Общая стратегия конкуренции  определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания  того, какие действия необходимо предпринять  в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. В то же время  на практике многие стратегические планы  представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ  компания пытается добиться и каким  образом. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии -- и это происходит уже на этапе создания плана. Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат. Многие диверсифицированные фирмы в процессе стратегического планирования делят свои бизнес - единицы на категории в зависимости от особенностей работы с сегментом рынка: как создается этот сегмент, как он защищается от конкурентов и как компания получает в нем прибыли. Именно такие классификации часто используются при разработке стратегии бизнес - единицы. Конечно, такая категоризация может оказаться вполне полезной для процесса распределения ресурсов диверсифицированной фирмы, но тем не менее она не заменяет собой стратегию, и подмена стратегии такой категоризацией может увести компанию в неверном направлении. Стратегия бизнес - единицы - - это ее путь к получению определенных конкурентных преимуществ, которые и будут определять эффективность работы данной компании. Создание конкурентного преимущества, удержание его или сбор урожая - - все это результаты применения общей стратегии или признание невозможности добиться поставленной цели с помощью одной из стратегий, откуда проистекает необходимость сбора урожая. Аналогичным образом приобретение новых бизнес-единиц и вертикальная интеграция не являются стратегиями сами по себе - - это всего лишь действия , предпринимаемые в рамках той или иной стратегии.