Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации

Существуют разновидности  кризисов.

1. Чаще всего кризисная  ситуация проявляется как конфликт, резкое и болезненное столкновение  лиц и (или) организаций, вовлеченных  в данную ситуацию.

Менеджеры сталкиваются с  двумя типами конфликтов на кризисном  предприятии:

1. конфликты, в которые они вовлечены в качестве одной из действующих сторон;
2. конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые они должны урегулировать (разрешить), выполняя свои функции руководителя.

Характер возникающих  на кризисном предприятии конфликтов определяется тем, какой из двух факторов -содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, - доминирует в конфликтной ситуации. Если основной- первый фактор, то менеджер сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанными с этим коренными различиями в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной коммуникацию. Если преобладает второй фактор, то на кризисном предприятии социальные и межличностные конфликты, которые носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план.

Следует учитывать имеющиеся  установки у самого менеджера (на решение производственных задач  или на отношения), которые в немалой  степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на предприятии конфликтов.

2. Застой - вторая форма  кризиса. Может показаться, что  состояние застоя не несет  в себе проблемы, пока экономические  показатели растут достаточно  быстро. Но это заблуждение. В  застой может впасть любая  организация. Современная развивающаяся  экономика просто не дает компаниям  пребывать в этом состоянии  слишком долго. Внешние признаки  застоя вполне очевидны: устаревшие  товары и услуги. Снижение объема  продаж и цен на акции, отток  клиентов и талантов. Однако в  высокотехнологичных и новых  компаниях застой может протекать  и без внешних признаков; в  этих компаниях стагнация проявляется  в отсутствии достойного освещения  в прессе или неспособности  привлекать новый капитал и  наиболее талантливых специалистов. Это состояние может быть обусловлено  целым рядом факторов: слабостью  стратегии, отсутствием лидера, изменениями  на рынке, провалом продукта  или отсутствием новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.

3. Стресс - еще одно проявление  кризиса. Чрезмерный стресс дорого  обходится организациям, так как  снижает эффективность и благополучие  индивидуума. Как утверждает доктор  Альбрехт: ''Теперь ясно, что многие  проблемы сотрудников, которые  отражаются на деньгах и результатах  работы, так же как и на здоровье  и благополучие сотрудников, коренятся  в психологическом стрессе. Стресс  прямо и косвенно увеличивает  затраты на ведение дела и  снижает качество трудовой жизни. ''

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой  и деятельностью организации  или событиями личной жизни работника. Широко распространенной, понятной причиной стресса является перегрузка или  напротив, слишком малая рабочая  нагрузка.

Таким образом, кризис - это  такое состояние организации, конец  которому может положить лишь вмешательство  лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и, возможно. Внутреннего  комитета по оперативным вопросам.

В кризисных ситуациях, в  большинстве случаев, руководители теряют доверие сотрудников, в глазах окружающих они выглядят виновниками  возникновения этого положения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Факторы и критерии, влияющие на стратегию компании

1. Выбор стратегии в кризисных ситуациях

В кризисной ситуации предприятие  может выбрать различные стратегии.

Стратегии откачки капитала и ликвидации.

В некоторых случаях изменения  во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера  бизнеса перестает приносить  требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение  ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая - продать более не привлекательную  организацию. Вторая - ликвидировать. Третья - дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса  может представлять интерес, т.е. организацию, с которой данная сфера бизнеса  имеет наибольшие СС.

При рассмотрении возможности  реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться  значительно ниже стоимости цельной  организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную  долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует  надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная  ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению  с банкротством, при котором может  пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

Стратегии изменения курса  и реструктуризации

Как правило, основным мотивом  реализации стратегий изменения  курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование.

Подход к реализации стратегии  изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных  элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением  слишком большого числа сфер бизнеса  в непривлекательных отраслях; слабостью  корпоративного менеджмента и т.д. В зависимости от причин могут  иметь место следующие подходы:

концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление  высвобождаемых ресурсов в благополучные  сферы;

введение режима экономии во всех сферах;

ревизия портфеля посредством  продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

проведение мероприятий  по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных  изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение  других посредством покупки, продажи  сфер бизнеса и вхождения в  новые отрасли. К данной стратегии  прибегают в тех случаях, когда:

диагностика текущей стратегии  показывает, что у корпорации отсутствуют  хорошие долгосрочные перспективы  из-за наличия в портфеле значительного  количества медленно развивающихся, угасающих  и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

для ключевых сфер бизнеса  настали тяжелые времена;

совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;

появились новые технологии, продукты, и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;

имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы  бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

основные сферы бизнеса  в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость  изменений в портфеле для обеспечения  приемлемых долгосрочных перспектив его  развития.

На выработку стратегии  компании оказывает влияние множество  факторов. Возникновение этих факторов и их влияние на создаваемую стратегию  зависят от ситуации, поэтому даже в рамках одной отрасли стратегии  конкурирующих компаний различны. С  оценки всей совокупности внешних и  внутренних факторов и начинается разработка стратегии. Все организации существуют и действуют в обществе. Стратегическая деятельность компании ограничивается законами, государством, этикой, общественными  нормами и мнением. На компанию оказывают  давление различные заинтересованные группы, СМИ, боязнь нежелательных последствий  или негативного общественного  мнения. Сегодня эти факторы играют одну из первостепенных ролей при  выборе стратегии компании. Стратегия  организации должна соответствовать  социальным требованиям, т.е. социально  адаптироваться. Это означает видение  бизнеса в границах, определенных нормами этики и интересами общества, и отказ от действий, им противоречащих; реагирование на социальные приоритеты и запросы общества; наличие у  компании активной гражданской позиции.

Важную роль в разработке стратегии планов развития играют условия  конкурентности и общая привлекательность отрасли. Стратегия должна соответствовать характеру и сочетанию конкурентных свойств товара - цене, качеству, производственным характеристикам, обслуживанию гарантиями. При ужесточении конкуренции компания должна принять меры по защите своих позиций, изменения соотношения цена - прибыль или покупательских нужд требуют пересмотра стратегии. Состояние отрасли в ее теперешнем виде и в перспективе воздействуют на выбор стратегии. Если данная отрасль утратила привлекательность, компания может свернуть в ней свою деятельность, переместив ресурсы в другую отрасль. Разработчики стратегии должны постоянно изучать отрасль и конкурентные условия. В Российской действительности непременно следует брать в зачет, как один из весомых внешних факторов, высокую коррумпированность экономической среды.

Больше всего на стратегию  компании влияют возможности и угрозы внешней среды. Стратегия должна строиться так, чтобы можно было реализовать как можно больше возможностей, особенно обеспечивающих стабильное конкурентное преимущество и прибыльность компании. Кроме того, стратегия должна защищать компанию от внешних угроз в настоящем  и будущем; для этого разрабатывается  программные наступательные мероприятия (для реализации рыночных возможностей) и оборонительные (для защиты позиций  и прибыльности). Должен проводиться  тщательный анализ всех возможностей и угроз, возникающих при изменении  рыночной ситуации, своевременно и  решительно корректировать стратегию  мы уже говорили о том, что одна из составляющих стратегии - поставленная цель непременно должна быть гибкой. Хорошая  стратегия ориентированна на максимальное использование возможностей роста и надежную защиту от внешних угроз.

При разработке стратегии  нельзя не учитывать внутренних факторов, в частности, наличия у компании соответствующих ресурсов, компетенций  и возможностей для эффективной  реализации выбранной стратегии. Хорошо, если у компании есть уникальные возможности  и преимущества. Они могут стать, в первую очередь, ядром будущей  стратегии. Проще всего достичь  конкурентных преимуществ в тех  видах деятельности, в которых  у компании есть уникальные ресурсы  и компетенции, отсутствующие у  соперников, либо возможности, которые  конкуренты не смогут достичь быстро или без увеличения затрат. Если же компания не обладает никакими особыми  преимуществами и возможностями, а именно так чаще всего и бывает, то стратегия строится исходя из имеющихся ресурсов с учетом слабых сторон. Глупо разрабатывать стратегию, которую нельзя реализовать при имеющихся ресурсных и возможностях и еще более глупо строить стратегию на деятельности, в которой компания отстает от конкурентов, либо вовсе не имеет опыта.

Менеджеры не могут относиться равнодушно к выбору стратегического  курса. Их позиция обычно определяется взглядами на методы конкуренции  и позиционирования, мнением о  будущем имидже компании. И простое  наблюдение, и научные исследования показывают, что стратегии компаний - во многом плод амбиций и моральных  качеств, отношение к риску и  этических норм менеджеров. Отношение  к риску напрямую сказывается  на стратегии компании. Осторожные менеджеры отдают предпочтение консервативным стратегиям с минимальной степенью риска, стратегиям оборонительного  характера, направленных прежде всего на сохранение статус-кво и гарантирующим прибыль в ближайшее время. Менеджеры, склонные к риску, выбирают радикальные, дерзкие, наступательные стратегии, построенные на инновациях и обещающие очень большую прибыль, но в долгосрочной перспективе. Нравственные ценности менеджера формируют этическую направленность стратегии. Менеджеры с твердыми нравственными устоями стараются, чтобы компания твердо и последовательно придерживалась этических норм. Они категорически выражаются против таких действий, как дача или получение взяток, распространение дезинформации о товарах конкурентов, подкуп политических деятелей. Примером безразличия к этическим нормам можно считать навязывание рекламой товаров, продажу небезопасной продукции, использование вредных ингредиентов. Отказом от определенных стратегических действий могут служить корпоративные ценности, политика и культура компании. Обычно, чем ярче внутренняя культура компании, тем сильнее она влияет на стратегические действия. Это происходит от того, что культура компании внедряется в сознание менеджера, что и определяет выбор методов видения бизнеса.

Непосредственно при выборе стратегии менеджер должен использовать определенные критерии. Для оценки и определения преимуществ стратегии применяются три критерия.

1. Соответствие среде.  Хорошая стратегия должна соответствовать  условиям отрасли, рыночным возможностям  и угрозам, другим аспектам  внешней среды. При этом стратегия  должна учитывать сильные и  слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия,  не соответствующая внутренней  и внешней среде компании, не  приводит к достижению желаемых  результатов.

2. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает  сильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем  ее эффективность и отдача.

3. Эффективность. Хорошая  стратегия повышает эффективность  работы компании. Лучше всего  правильность выбора стратегии  подтверждается улучшением двух  показателей - прибыльности и  упрочнением конкурентной и рыночной  позиции.