Стратегии проведения организационных изменений

     Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой как изменение системы распределения, создания цеха. Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

     Стратегии, ориентированные  на действие, отличаются от аналитических двумя аспектами. Первый - проблема не так четко определена, второй - вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. 

     2.2 Организационное развитие по теории Е и О 

     В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных  соответственно теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа.  Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В таблице представлены характеристики этих теорий. 

Сравнительные характеристики теорий организационных  изменений 

2.2.1 Организационное развитие по теории Е

     Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют  изменениями сверху вниз. Обычно они  не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

     Сторонники  Теории Е считают, что лидерство  сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда  фирма испытывает проблемы, способные привести к краху. Используя военную метафору, Конгер считает, что «только генералы имеют общий взгляд на поле боя». Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно реструктуризации, внедрения новых технологий и реинжиниринга, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

     Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в  первую очередь на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» организации. Это те элементы, которые  могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю  финансовую отдачу.

     Джей Галбрайт также фокусирует основную цель изменений на жестких элементах организации. Он считает, что стратегический поворот фирмы возможен только благодаря кардинальным изменениям организационной структуры и системы управления в целом.

     Теория  Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений  в компании. Стимулы, которые находятся  в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны  для проведения изменений.

     Такие финансовые стимулы имеют символическую  и мотивационную ценность. Построение правильных стимулов – ключ к привлечению  внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в работе. Кроме этого Врак замечает, что эти стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу.

     В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений  в США. Затем она стала проникать  в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности – получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение  финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы  – это те финансовые институты, которым  менеджеры должны показывать хорошие  достижения. 

2.2.2 Организационное развитие по теории О

     Цель  изменений согласно Теории О – развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

     Сторонники  Теории О считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации».

     Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая «обучающаяся организация» – лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальной реструктуризации и увольнений, которые характерны при использовании Теории Е.

     Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение.

     Сторонники  Теории О полагают, что очевидный успех централизованно планируемых изменений, благоприятствующих Теории Е, может быть иллюзией. «Мы приписываем успех в изменениях высокопрофессиональным инициативам, но они редко лежат в основе структуры организации». Организации постоянно меняются в результате продолжительных локальных экспериментов. Почему бы не расширить эту естественную динамику, поощряя эксперименты на локальном уровне и используя их для продвижения знаний во всей организации? Топ-менеджеры могут создать этому необходимые условия, поощряя и вовлекая всех сотрудников.

     Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но важное значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

     Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей. 

Глава 3. Пример проведения организационных изменений на примере конкретной компании

3.1 История  компании CAMPІON & BERGERAC

      Campіon&Bergerac была одной из международных аудиторских фирм "Большой шестерки" в Канаде. Так же, как и другие большие аудиторские компании, она значительно выросла на протяжении 80-х гг., однако в начале 90-х наметился спад. Реакцией Campіon&Bergerac стало стремление укрепить сильный маркетинговый и сервисный подход, который сформировался в 80-х годах. Но в то  время маркетинг практически не использовался бухгалтерскими компаниями, а прямая реклама в 80-х годах была несовместима с их профессиональными установками. Бухгалтеры все еще верили, что технического мастерства достаточно для ведения удачного бизнеса и что открытая маркетинговая тактика "непрофессиональна".

     Campіon&Bergerac, вместе с другими аудиторскими фирмами, перешла от роли традиционного аудитора к роли делового консультанта, предлагая расширенный спектр услуг и продуктов для удовлетворения новых потребностей клиентов. Профессиональное обслуживание клиентов и маркетинговая ориентация считались ключевыми элементами долгосрочного успеха. Несмотря на то, что были сделаны крупные шаги в этом направлении, маркетинг все еще только должен был стать путем жизни для фирмы. Таким образом, постепенное внедрение маркетинговой ориентации стало главной целью фирмы в 90-х годах.

     Реорганизация была мотивирована необходимостью сделать  офис рыночно ориентированным. В  первую очередь преобразования были необходимы в отделах учета и  аудита, поскольку конкуренция на рынке этих услуг возрастала.

     Работа  офиса была организована вокруг двух широких сфер деятельности: клиентские услуги (clіent servіces) и материально-техническая поддержка офиса (offіce support servіces). Первые сосредоточивались на квалифицированном и эффективном обеспечении клиентов фирмы профессиональными услугами на временной основе. Основными тремя сферами клиентских услуг, каждую из которых возглавляли главные партнеры (ГП) являлись: бухучет и аудит, налогообложение и управленческий консалтинг. Материально-техническая поддержка офиса включала внутренние действия, которые были необходимы для квалифицированного и эффективного функционирования офиса. В этой сфере выделялись три направления: администрирование, управление персоналом и маркетинг. Каждую отдельную сферу поддержки возглавлял партнер, ответственный за ее деятельность. 
 

3.2 Проект  реструктуризации компании

     Брайан  предложил реструктурировать организацию  офиса. По его мнению, в отделе учета  и аудита должны были быть внедрены те принципы деления на небольшие  структурные группы или модули партнеров, которые уже эффективно действовали  в налоговом отделе и отделе консультативного менеджмента. Отдел учета и аудита предлагал клиентам широкий спектр услуг:

аудиторские исследования, неаудиторские проверки и подготовку финансовых отчетов, декларации корпоративного и индивидуального  налога на прибыль, налоговое планирование (корпоративное и индивидуальное), советы клиентам относительно общей  практики бухгалтерии и счетоводства, включая компьютеризированные бухгалтерской системе, подготовка прогнозов наличных потоков и прибылей, подготовка презентаций банка в связи с банковским финансированием и оценка безопасности деловых операций.

     Предложенная  реструктуризация означала, что 15 партнеров, 11 менеджеров и 69 бухгалтеров отдела учета и аудита будут реорганизованы в три модуля. Каждый модуль будет  состоять из 5 партнеров, 3-4 менеджеров и 21-24 учетчиков и студентов, практикантов. Возглавлять модуль будет предназначенный  руководитель модуля. 

3.3 Процесс внедрения и результаты организационных изменений

     В начале 1991 года Брайан сформировал  управляющий комитет, который должен был помогать ему в разработке противодействий неблагоприятным  условиям. Он избрал HR директора и ГП отдела управленческого консалтинга дополнительными членами управляющего комитета. Ни один из них не был бухгалтером. Комитет быстро реализовал идеи Брайана в пятимодульной структуре управления клиентскими услугами. Несмотря на тот факт, что создание должности руководителя модуля в отделе учета и аудита вело к появлению нового уровня в иерархии фирмы, ощущалось, что эта структура, в отличие от предыдущей, может повысить ориентацию фирмы на рынок, и что модульная система позволит удержать существующих клиентов, предлагая услуги на качественно новом уровне; удовлетворит возрастающие потребности клиентов;  повысит способность фирмы к перекрестной продаже; поможет создать единство целей.

       На самом деле, единственной целью  новой структуры было усовершенствование  способности фирмы прислушиваться  к клиентам, стремясь убедить  их, что деятельность компании  направлена на потребности клиентов, а не на приоритеты фирмы  (или партнеров). Кроме того, Брайан  видел, что фирма страдает от  того, что многие сотрудники занимались  собственными делами, и возлагал надежду исправить положение с помощью своих новаций.