Стратегии промышленных лидеров

3. Стратегия демонстрации  силы. В этом случае доминирующий  в отрасли лидер действует жестко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм), если конкуренты помельче пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера. Компания может еще сильнее снизить цены в ответ на снижение цен конкурентом; развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям. Доминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы жестко преследует дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами, снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов, переманивает лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты. 

Компании – лидеры отрасли укрепляют долгосрочные конкурентные позиции с помощью стратегий агрессивного наступления, активной обороны или демонстрации силы, стремясь принудить соперников и потребителей отказаться от борьбы за передел рынка. Лидеры нередко проводят политику «выкручивания рук» компаниям-потребителям, принуждая их к отказу от товаров конкурентов. Действия здесь бывают самыми разнообразными, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров компании в обмен на более низкие цены, либо наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех потребителей, которые закупают и товары конкурентов. В качестве последнего средства применяются специальные скидки и привилегированные поставки тем клиентам, которые не работают с компаниями-конкурентами [22, c.275].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Лидерство ОАО «Булочно-кондитерский комбинат»

2.1 Финансово-экономическая  характеристика ОАО

«Булочно-кондитерский комбинат»

 

Открытое акционерное  общество «Булочно-кондитерский комбинат»  учреждено 30 марта 1994 года. Основными видами деятельности «Булочно-кондитерского комбината» являются:

• производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий;
• осуществление внешнеэкономической деятельности;
• оказание производственных, посреднических и коммерческих услуг;
• осуществление проектно-конструкторской, научно-исследовательской 

строительно-монтажной  и  ремонтной деятельности.

       Общество  состоит  из   четырех   подразделений,  являющихся  цехами: пекарня №  2, пекарня № 3, хлебозавод № 4, кондитерская  фабрика.

Пекарня № 2 специализируется на  производстве  хлебобулочных  изделий, сухарей,  бараночных изделий (бублики, сушки, баранки)  и  теста.  Хлебозавод  № 4 производит  кондитерские и хлебобулочные  изделия,  пряники  и  печенье,  кондитерская фабрика – торты,  пироженные, печенье, мармелад, восточные сладости,  кексы  и рулеты,  пекарня №  3 – хлеб   и хлебобулочные изделия.

Уставный капитал общества – 13 147 000  рублей.

Уставный  капитал разделен  на 13 147 обыкновенных  акций.  Номинальная  стоимость одной акции – 1000 рублей. Контрольный пакет акций,  составляющий 51 процент, находится в собственности государства, остальные 49 процентов  распределены  между  членами  трудового  коллектива.

Комитет по управлению государственным  имуществом   осуществляет контроль за деятельностью данного акционерного общества через доверенное  лицо, которым  является работник  управления хлебопродуктов и хлебопекарной промышленности Администрации края. Кроме него деятельность «Булочно-кондитерского комбината» контролируют специалисты  Управления по работе с акционерными  обществами.  

Основными видами продукции выпускаемой  «Булочно-кондитерским комбинатом» является  хлеб (455,90 тонн), что составляет  30,47 % от общего объема выпуска, бараночные изделия (224,95 тонн) – 15,04%,  пряники (561,42 тонн) - 37,53 %  и торты (80,90  тонн)  -  5,41 %. 

Несомненно, что увеличение ассортимента предлагаемой на рынке продукции является  фактором,  положительно влияющим на рост прибыли предприятия, но только лишь в том случае, если предварительно проведено исследование рынка, и новая продукция удовлетворяет требованиям потребителей. Производиться должны те виды продукции, которые пользуются повышенным спросом у потребителей.  Ассортимент  выпускаемой  продукции представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Ассортимент  выпускаемой  продукции

Наименование	Количество наименований	Произведено в  2005 г. (тонн)	В % от общего объема выпуска
Хлеб	6	455,90	30,47
Булочные  изделия	18	46,85	3,13
Пироги	2	0,08	0,01
Сухари	6	30,45	2,04
Бараночные изделия	8	224,95	15,04
Итого  хлебобулочные изделия	40	758,23	50,68
Пряники	25	561,42	37,53
Печенье	13	30,40	2,03
Торты	29	80,90	5,41
Пирожные	14	17,87	1,2
Кексы, рулеты	3	1,71	0,11
Восточные сладости	5	0,55	0,04
Мармелад	3	5,51	0,37
Итого кондитерские  изделия	92	698,36	46,68
Тесто	2	38,21	2,55
Панировочные сухари	1	1,2	0,08
Всего:	135	1496,00	100,00

 

2.2 Стратегический анализ ОАО

«Булочно-кондитерский комбинат»

Планирование – это  процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда, какие и сколько должно быть использовано ресурсов.

Планирование разбивается  на 3 части: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее – сроком на 1 год; оперативное – на срок менее 1 года.

Управление как процесс  начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для  всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

Таким образом, стратегия – это долгосрочное определение направлений развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях. Стратегическое планирование также является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Процесс стратегического анализа.

Для ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» рассмотрим этапы стратегического анализа.

Миссия организации. Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В менеджменте под  миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

   Миссию ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в хлебобулочной продукции и услугах путем производства и реализации широкого ассортимента хлебобулочной продукции, отличного качества. Усовершенствование технологического процесса производства хлебобулочной продукции, развития сети розничной продажи, оказания различных дополнительных услуг и оперативного реагирования на потребности рынка.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент  для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

С учетом сформулированной ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) расширение круга предлагаемых  услуг и продукции;

2) постоянное обновление ассортимента;

3) установление приемлемых цен  на все виды продукции;

4) поиск и внедрение новейших  технологий и техники;

5) повышение квалификации сотрудников;

6) изучение потребностей потребителей.

Построение  дерева целей. Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и опробованного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

С учетом всех правил составления  дерева целей построим дерево целей, отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед ОАО «Булочно-кондитерский комбинат»:

1. Выход на новые рынки (рис. 2.2);

2) открыть новый цех  по производству тортов и оснастить  его оборудованием (рис. 2.3 Приложения).

Рис. 2.2  Дерево целей

 

 

2.3 Ключевые факторы успеха ОАО  «Булочно-кондитерский комбинат»

 

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые предприятие должно обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как они определяют его успех на рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность. В данной работе рассмотрим только КФУ, относящиеся к реализации продукции, и часть КФУ, относящихся к производству. За границами данной работы остались КФУ, зависящие от технологии, часть КФУ, относящихся к производству, а также КФУ, относящиеся к маркетингу и уровню профессионализма сотрудников концерна.

В апреле 2006 г. было проведено исследование сбытовой сети ОАО «Булочно-кондитерский комбинат». Целью проведенного исследования явилось выявление факторов, влияющих на качество обслуживания концерном своих дистрибьюторов и распространителей. Было опрошено около 50 магазинов, в которых производится торговля продукцией предприятия.

При анкетировании в качестве оценок покупательских предпочтений использованы приоритеты показателя (важность) по тринадцати ключевым факторам успеха:

1. оперативность доставки;
2. культура обслуживания;
3. конкурентоспособность цен;
4. продолжительность срока реализации;
5. качество продукции;
6. надежность и стабильность поставщика;
7. давние связи с поставщиком;
8. удобство способа оплаты продукции;
9. ассортимент;
10. свежесть изделий;
11. внешний вид;
12. вкус и запах;
13. упаковка продукции.

В качестве наиболее употребительного при экспертном оценивании метода измерений было избрано ранжирование. В ходе ранжирования производилась процедура упорядочения объектов, выполняемая экспертом. В процессе ранжирования эксперт устанавливал взаимосвязи между всеми характеристиками – качествами работы предприятия, рассматривая их как единую совокупность. Эксперт на основе собственных знаний и опыта расположил объекты в порядке предпочтения. Каждой характеристике качества работы предприятия присваивалась балльная оценка от 1 до 13 («1» – очень важно, «13» – абсолютно не важно). Было проведено разбиение оценки характеристики качества работы предприятия на количество повторяющихся рангов. В результате такого подхода, были получены наиболее точные показатели.

В среднем по всему объему выборки  наиболее высокий уровень предпочтения (важности) имеет для потребителей качество продукции (средний уровень предпочтения которого составил 1 балл), на втором месте стоит оперативность доставки (средний уровень предпочтения - 1,55 балла), на третьем – свежесть (средний уровень предпочтения - 1,65 балла). Менее значимы внешний вид продукции и вкус/запах (соответственно коэффициенты составили 1,94 и 2,20 балла). В дальнейшем, при формировании маркетинговой стратегии, следует обратить внимание именно на эти характеристики. Именно эти показатели формируют позитивное отношение как к концерну в целом, так и к его продукции. Наряду с тем, что многие респонденты в целом довольны культурой обслуживания предприятия, качеством выпускаемых им хлебобулочных изделий, именно эти факторы являются основными в формировании имиджа предприятия, и именно им следует в дальнейшем уделять больше внимания.

Не секрет, что хлебобулочная  продукция является товаром первой необходимости и даже в кризисные времена при падении покупательной способности населения спрос на хлеб не только не снижается, а неуклонно возрастает. Фактор культуры обслуживания для респондентов важнее, чем уровень конкурентоспособности цен (коэффициент между оценкой конкурентоспобности цен и оперативностью доставки составил 0,55).