Стратегическое управление, планирование стратегий

Применение методов стратегического  управления становится реальной практикой  в управлении трудовым потенциалом  предприятий. Примерами являются такие  компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах  стратегия3.

Руководство кадровых служб  становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует  в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и  формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту  и развитию, повышению творческой и организационной активности.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся  типа организаций4:

1-й тип. Комплексно  занимаются вопросами стратегического  планирования и применяют элементы  стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко  диверсифицированных финансово-промышленных  объединений и предприятий с  большими финансовыми и организационными  возможностями, развитой региональной  сетью.

2-й тип. Используют  методы стратегического планирования  персонала. Это организации с  устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным  продуктом. Могут быть достаточно  компактными по размерам и  иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют  функциональные задачи стратегического  характера службе управления  персоналом. Вырабатывают стратегии  развития персонала и ориентируются  на них в своей деятельности. К ним относятся средние и  крупные предприятия различных  организационных форм, региональной  разветвленности, диверсифицированности  технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического  управления персоналом. Под ней подразумевается  упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и  взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в  процессе реализации функции «стратегическое  управление персоналом». Основным рабочим  инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического  управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а  главное — формирование стратегии  управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического  управления персоналом следует, что  оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации  с целью реализации стратегии  управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать  по следующим трем направлениям: обеспечение  организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений  в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой —  оно реализуется посредством  конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии  управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

Организационно система  стратегического управления персоналом строится на базе существующей орг.структуры  системы управления персоналом. При  этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление  системы в самостоятельную структуру  (но при этом существует опасность  отрыва от оперативной практики  реализации стратегии)

2. Выделение органа стратегического  управления в самостоятельную  структурную единицу (отдел стратегического  управления) и формирование стратегических  рабочих групп на базе подразделений  системы управления персоналом

3. Формирование системы  стратегического управления персоналом  без обособления в структурные  единицы (но при этом вопросам  стратегического управления отводится  второстепенная роль)

Наиболее эффективен вариант  создания «штабного» стратегического  отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического  планирования, когда на часть персонала  уже существующих подразделений  этой системы возлагаются обязанности  по функции «стратегическое управление персоналом».

 

 

2. Практическая часть

 

2.1 Взаимосвязь стратегии  управления персоналом и стратегии  развития организации

 

Стратегия управления персоналом, естественно зависит от того, какая  стратегия выбрана организацией

Варианты выбранной стратегии  развития могут быть следующие:

• стратегию предпринимательства;
• стратегию динамического роста;
• стратегию прибыли (рациональности);
• стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
• стратегию резкого изменения курса.

Каждый из перечисленных  вариантов стратегии развития организации  предполагает свой (соответствующий  ему) вариант стратегии управления персоналом.

Например, стратегия предпринимательства  характерна для организаций, которые  развивают новые направления  деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в  направления с высокой долей  финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала  принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных  компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

Для реализации названной  стратегии организации требуются  работники-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность  за управленческие риски, согласные  работать по 14 часов в сутки, умеющие  работать в группах.

Успех данной стратегии в  значительной степени основан на потенциале персонала организации  или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую  идею и получило поддержку со стороны  руководства организации. В связи  с тем, что основной костяк новаторов  состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых  людей, новаторов, обладающих высоким  потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно  по индивидуальным результатам и  мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения  сотрудников к непосредственному  участию в реализации стратегии  фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий  уровень мотивации сотрудников  всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости  реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего  периода времени освоения новых  изделий.

Возможности роста и индивидуального  развития достаточно важны, так как  сама стратегия основана на высоких  индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного  роста предполагается изменение  целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса  между необходимыми изменениями  и стабильностью. Для этой стратегии  квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими  успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую  компетенцию в решении соответствующих  задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное —  привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно  нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда  и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры  оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности  фирме является далеко не последним  при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции  сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального  продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована  для того, чтобы развитие персонала  соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие  стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных  технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции  и минимизировать затраты.

Система управления такой  сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных  на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих  обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных  форм привлечения работников к решению  возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или  основные направления деятельности находятся в упадке с точки  зрения получения прибыли, положения  на рынке, качества изделий. Персонал фирмы  крайне негативно относится к  идее внедрения такой программы  из-за предстоящих сокращений. При  реализации стратегии ликвидации большое  значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую  неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация  не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в  соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых  направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники  для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает  особое значение, если организация  берет на себя обязательство по трудоустройству  высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы  связан с необходимостью изменения  специальности.

Стратегия изменения курса  применима в организациях, которые  ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы  управления и отношений в организации.

Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется  поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными  целями) рабочие места. Вместе с тем  организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих  сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять  участие в развитии новых направлений  деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций  и повышение квалификации приобретают  большое значение для реализации данной стратегии в связи с  тем, что организация планирует  принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых  направлений деятельности позволяет  организации предложить своим сотрудникам  новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении  стратегии изменения курса состоит  в организации привлечения персонала  к управленческой деятельности. Без  энтузиазма, активного участия большинства  сотрудников быстро реализовать  на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе  не реально.

Опыт применения стратегии  различными фирмами показывает, что  они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных  вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.