Стратегическое планирование на примере предприятия

Главная задача такого контроля - выяснить, в  какой мере реализация стратегии  приводит к достижению целей и  миссии организации. Поэтому корректировка  по результатам стратегического  контроля может касаться как стратегии, так и целей организации, что  принципиально отличает этот вид  контроля от оперативного, при котором  цели текущего плана являются незыблемыми.⁷

• Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Стратегическое  планирование и долгосрочное планирование - не одно и то же. Хотя, стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, но долгосрочные планы могут  быть как стратегическими, так и  оперативными. Первые включают в себя обоснование целей, их иерархию, оценку внешних условий, внутренних плюсов и минусов и основные направления  действий. Вторые относятся к более  простым управленческим инструментам. Как подчеркивает И. Ансофф, стратегическое и долгосрочное планирование отличаются друг от друга главным образом  по трактовке ими будущего. Так, "в  системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может  быть предсказано путем экстраполяции  исторически сложившихся тенденций  роста". При этой системе, исходя из допущения о том, что в будущем  организация добьется лучших результатов  по сравнению с прошлым, управляющие  устанавливают в долгосрочных планах более высокие показатели. Что  касается системы стратегического  планирования, то "здесь отсутствует  предположение о том, что будущее  можно изучить методом экстраполяции" и "в системе стратегического  планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы  и цели между собой для выработки  стратегии". ⁸

Стратегический  план не является чисто административным документом. Это, скорее, договор общественного  согласия, в соответствии с которым  все заинтересованные лица - руководство, собственники, работники, клиенты, общественность, - принимают на себя определенные обязательства. Стратегический план - это не столько  директива, сколько свод согласованных  правил и требований к персоналу  организации, это договоренность о  конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для развития организации, которые необходимо предпринять. Процесс  стратегического планирования направлен  не только на поиск приоритетных направлений развития организации, но и на поиск определенного консенсуса, на вовлечение в принятие решений - а значит, и в их реализацию - широкого круга работников организации.

Для проведения стратегического анализа каждой организации требуется стратегическая информационная система. В большинстве  крупных организаций имеются  специальные информационно-аналитические  подразделения. В небольших организациях, где нет возможности иметь  собственное информационно-аналитическое  подразделение, используются такие  как личный опыт, отчеты, книги, журналы, газеты, конференции, профессиональные встречи, подчиненные, внешние контрагенты  и пр.

Для разработки стратегического плана развития и большие, и малые организации  нередко прибегают к помощи профессиональных консультантов.⁹

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой постоянно повторяющийся  замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно  реализуется в организации. Оценка деятельности организации, анализ изменяющейся внешней среды деятельности организации  одновременно являются и началом, и  концом этого цикла. В то же время  основные направления действий, конкретный план конкурентной борьбы, создание новых  конкурентных преимуществ, корректировка  корпоративной культуры, формирование организационной структуры, отвечающей изменившимся стратегическим ориентирам, - все это может достаточно часто  подвергаться изменениям в зависимости  от степени изменчивости внешней  среды, в которой действует организация.

Руководители  организации, высшие менеджеры должны в первую очередь следить за изменяющейся обстановкой и быть инициаторами соответствующих перемен в стратегии  организации. Коррекция стратегического плана должна осуществляться с широким участием персонала, в соответствии с обычной процедурой стратегического планирования. Иногда необходим иной, чрезвычайный порядок изменения стратегии. В случае если внешние изменения имеют очень динамичный характер, если неожиданно возникает критическая ситуация, чреватая необратимыми последствиями, необходимые коррективы могут вноситься непосредственно по воле высшего управляющего (генерального директора, председателя правления, мэра или президента).

На практике обычно применяют три основные схемы  организации процедур стратегического  планирования.¹⁰:

• планирование "сверху-вниз" (характерно для специализированных предприятий) При этом базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией;
• планирование "снизу-вверх" (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела стратегического планирования входит координация планов. Однако основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством;
• интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции). Следовательно, стратегия развития организации представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство.

Наиболее  типичные сложности, с которыми сталкиваются различные организации при стратегическом планировании своей деятельности, таковы:

1. в отдельных организациях все сотрудники без исключения поглощены текущими проблемами и постоянно находятся в состоянии "тушения пожара". В этом случае просто не хватает времени и сил для организации работы по стратегического планированию;
2. стратегическое планирование становится неким ритуалом, а не содержательным действием. При этом формализованные процедуры по стратегическому планированию выполняются, а результат отсутствует. Все напоминает "итальянскую забастовку", когда все выполняют инструкции и предписания (но только их!), а дело стоит;
3. ключевые работники не вовлечены во все стадии стратегического планирования управления. Это означает, в частности, что стратегическое планирование перепоручается специальной команде из планового отдела; высшие менеджеры не активно поддерживают основные стратегические ориентиры; стратегические планы не сообщаются служащим, и они остаются в неведении относительно стратегических ориентиров.

В России всё чаще стали подходить к  необходимости применения стратегического  планирования. Разумеется, и в нашей  стране у него есть определенные предшественники, как в теории, так и особенно в практике управления. План ГОЭЛРО (проект электрификации России), в частности, был ориентирован на создание новых  возможностей по проведению индустриализации всей страны и в этом отношении  представлял собой вектор "из будущего", как в целом и стратегия индустриализации, да и любая стратегия прорыва. ¹¹

Таким образом, стратегическое планирование является одной из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений. Процесс стратегического  планирования состоит из нескольких этапов: от установления миссии и целей  организации, оценки внешней и внутренней среды предприятия, до выбора, реализации и оценки стратегического плана. Циклическое строение процесса стратегического  планирования позволяет организациям пересматривать, корректировать свою миссию, цели и стратегию для максимально  эффективной работы организации.¹² 

1.3.3. Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

Наиболее  популярная процедура анализа положения  на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы  строятся на основе пары стратегически  важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные  матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы  БКГ (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

Матрица БКГ (рис. 1) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.  

Рис. 1. Матрица БКГ для гипотетической фирмы 

Каждая  СЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует  объему продаж в СЗХ или относительной  доле СЗХ в продажах всей фирмы.

Относительная доля рынка определяется как отношение  объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих  на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ  СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

«Дикая  кошка». Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка  и рождает вопрос, удастся ли реализовать  потенциально высокую прибыль. Поэтому  фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие  возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная  стратегия роста для реализации  возможностей быстрого роста;

- «раздевание»  в случае, если стоимости усиления  позиций на рынке при агрессивной  стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование  стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются  эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет  занять позицию конкуренции по более  низкой стоимости, далее опять увеличить  контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте  бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в  лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные  СЗХ с целью превращения их в «звезды».

«Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция  для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют  больших инвестиций для поддержки  экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они  также могут генерировать свои собственные  внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при  больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые  долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

«Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с  относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли  в целом нет необходимости  реинвестировать капитал для  поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие  из сегодняшних «дойных коров» вчера  были «звездами». Они должны «доиться»  для выплаты дивидендов корпорацией  и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с  целью их превращения в «звезды».

Слабые  «дойные коровы» становятся кандидатами  для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные  конкурентные условия.

«Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций  на рынке и малых прибылей по сравнению  с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица  БКГ дает наглядное представление  о портфеле СЗХ фирмы, позволяет  сформулировать основные направления  ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения  ее применения:

1. Низка  размерность матрицы (2 2), желательно  ее увеличить.

2. Соответственно  все СЗХ разбиты лишь на  четыре типа и показывают сегодняшнее  состояние, а не потенциальные  возможности развития.

3. Матрицы  БКГ хорошо отражают ситуацию  и пригодны для принятия решений  в относительно стабильных областях  экономики.

С целью  преодоления этих ограничений матричная  техника совершенствуется прежде всего  в направлении использования  более сложных и информативных  переменных:

- вместо  скорости роста отрасли используется  привлекательность СЗХ,

- вместо  контролируемой доли рынка - конкурентный  статус фирмы.¹³ 

2.  Стратегическое планирование  на примере организации  «Офис-Мебель»

      2.1. Характеристика  фирмы ООО «Офис-Мебель» 

Общество  с ограниченной ответственностью «Офис-Мебель»  было зарегистрировано 15 января 2000 года Ленинского района г. Николай.