Стратегическое планирование на примере предприятия

Стратегическое  планирование - процесс определения  конкретных целей организации и  направлений действий для их осуществления  в соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования  имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для  организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа  вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих  управленческих процедурах.

Всё начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые  цели, выраженные в соответствующих  показателях. На практике после уточнения  целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.

Выработка миссии и соответствующих целей - важнейшая составная часть стратегического  управления любой организации. При  этом обычно выделяют общую цель, которую  определяют как миссию, и конкретные цели более низкого уровня.

Миссия  определяет суть деятельности организации, помогает объединить усилия в одном  направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность  и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой  для построения и коррекции целей  организации.

Главный вопрос, на который отвечает миссия, - это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет  потребность людей в передвижении; университет - в образовании; мэрия - в создании условий достойной  жизни для горожан.

Формулирование  целей, или собственно целеполагание - представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать  процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете  есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства.

Цели  развития предприятия "многослойны". Во-первых, цели образуют иерархию и  она аналогична системе планирования, то есть система целей есть "контур плана". Каждая структурная единица  предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому  формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений

Цели  организации подразделяют на:

1) общие,  разработанные для организации  в целом (отражают концепцию  организации, определяют основные  направления программ развития  организации);

2) специфические  цели разрабатываются в рамках  общих целей по основным видам  деятельности в каждом производственном  подразделении организации и  выражаются в количественных  и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие  специфические цели (подцели):

• по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);
• научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);
• производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);
• финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения)

 

Существует  множество моделей процесса стратегического  уп-равления, которые в той или  иной мере детализируют последова-тельность  шагов этого процесса, однако три  ключевых этапа явля-ются общими для  всех моделей:

• стратегический анализ;

 

• стратегический  выбор;

 

• реализация  стратегии.

 
 

1.3.1. Стратегический анализ.

Первый  шаг стратегического планирования - это анализ и оценка внешней и внутренней среды, влияющий на деятельность организации. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей. Полученные результаты исследования нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

Анализ  внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к организации  факторы, получить важные результаты (время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз, время для прогнозирования  возможностей, время для составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем и  что для этого должно сделать  руководство.⁶

Внешнюю среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).

Анализ  общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические  и технологические прогнозы для  определения долгосрочных возможностей организации в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.

Анализ  специфической (ближней) окружающей среды  обычно ассоциируют с анализом рыночного  окружения, и он включает в себя следующие  этапы:

1) производственный  прогноз должен содержать информацию  о перспективах роста (падения)  производства отдельных видов  продукции, производимой организацией;

2) структурные  сдвиги прогнозируются для уменьшения  неопределенности при принятии  стратегических решений: возможные  изменения сырья, квалификации  работников, уровня образования.  Кроме того, большое внимание  должно быть уделено возможному  изменению структуры и характера  потребления выпускаемой продукции;

3) конкурентный  анализ окружающей среды проводится  чаще всего по трем основным  параметрам: структурный анализ  конкурентного окружения, определение  конкурентной позиции (стратегических  групп) и анализ структуры рынка.

Анализ  внешней среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках  организации.

Анализ  внутренней среды организации вскрывает  те возможности, тот потенциал, на который  может рассчитывать организация  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• кадровый потенциал;
• организация управления;
• финансы;
• маркетинг;
• организационная структура.

 

1.3.1.1. ПЭСТ (СТЭП) - анализ  и модель пяти  сил конкуренции.

 К методам оценки внешней среды организации относят ПЭСТ (СТЭП) - анализ и модель пяти сил конкуренции М. Портера. ПЭСТ-анализ предполагает оценку и определение степени влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на организацию. Модель пяти сил конкуренции позволяет оценить зависимость организации от прямых конкурентов, конкурентов, входящих в отрасль, конкурентов, производящих товары-субституты, а также от поставщиков и потребителей. 

1.3.1.2. SWOT-анализ

К методам  комплексной оценки макро - и микросреды организации относится широко известный  SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применяя метод SWOТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.1.2.3.)

Слева выделяются два раздела (сильные  стороны, слабые стороны), в которые  соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные  и слабые стороны организации. В  верхней части матрицы также  выделяется два раздела (возможности  и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и  угрозы.

На пересечении  разделов образуется четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии  поведения организации. В отношении  тех пар, которые были выбраны  с поля "СИВ", следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы  получить отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде. Для  тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы  за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегий должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

1.3.2. Стратегический выбор.

Второй  ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

• Выработка вариантов стратегии

Далее, проводят разработку альтернативных стратегий  и выбор конкретных стратегий  для применения. Для коммерческих организаций эта стадия предполагает определение того, в какой новый  бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в  какой части распространить диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее.

Этап  реализации стратегии не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Сформулированная, но не реализованная стратегия - это  не просто бессмысленная трата времени, это абсурдная ситуация. Каждая стратегия  формируется для ее воплощения.

Реализация  стратегии предполагает, что организация  устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы  могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается  и поддерживается корпоративная  культура, которая способствует реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, а также устанавливается соответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисциплину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим образом зависит от адекватной мотивации сотрудников.

• Оценка реализации стратегии.

Оценка  и контроль реализации стратегии  являются логическим завершающим процессом  в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь  между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством  обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие  задачи:

• определение системы контролируемых параметров;
• оценку состояния параметров контролируемого объекта;
• выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;
• корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.