Стратегическое планирование фирмы

Формулировка миссии расположена  на вершине иерархии. Формулировка миссии позволяет донести до внутренней и внешней аудитории информацию о цели существования организации. Определение миссии формирует основу для целей, задач и стратегий, которые являются средствами для  достижения желаемого конечного  состояния (миссии) организации. Формулировка миссии должна быть тщательно продумана, так как ее роль – обеспечивать устойчивость, стабильность и ясность  конечной, главной цели организации. В общественном секторе миссии организаций  изменяются редко.

Цели находятся на втором уровне иерархии. Цели предприятия  – это широкие заявления о  намерениях, они интерпретируют формулировку миссии организации и служат важным мостом между миссией и задачами. Обычно, организация имеет ограниченное число целей, которые кратко (четко) сформулированы в качественных терминах. В контексте местных властей, цели относятся к их ключевым сферам деятельности – например, инфраструктура, жилищное строительство, здравоохранение  или образование.

На третьем уровне иерархии расположены задачи. Задачи конкретизируют широко сформулированные цели и сигнализируют  о переходе от стратегического направления  к действиям. В то время как  число целей ограничено, для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную  определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством постоянного мониторинга.

На четвертом уровне находятся  планы. Планы действий помогают обеспечить правильное внедрение хороших планов. План действий (или стратегия внедрения) разрабатывается после того как  определены цели и задачи. План действий операционализирует цели и задачи, преобразуя задачи в наборы конкретных действий, называемые стратегиями.

Пятая стадия – реализация плана

Ответственность за реализацию стратегического плана несут  исполнительные подразделения организации, но разработчики плана не должны снимать  с себя обязанности по наблюдению за его реализацией. Отдельные составляющие стратегического плана отражаются в частях бюджета, программах, политике, проектах, организационной структуре  и программах подготовки персонала.

Шестая  стадия – мониторинг и оценка плана

Стратегический план –  гибкий, живой документ, он развивается, реагируя на изменения во внешней  и внутренней среде. Предполагается, что стратегии будут требовать  обновления и пересмотра по ходу реализации. Регулярный мониторинг исполнения плана  необходим, также как и мониторинг среды принятия решений.

Всесторонний пересмотр  стратегического плана должен делаться каждые пять лет, в то время как  отельные обновления могут появляться чаще – по крайней мере, ежегодно, или даже чаще, если того требует  окружающая обстановка. Изменчивая окружающая среда служит оправданием частой оценки предыдущих предположений и  решений.

Стратегическое планирование функционирует лучше всего в  организациях, которые строго придерживаются процесса и которые действуют  на основе ориентиров, предложенных в  стратегическом плане. В этом случае стратегическое планирование может  быть важным средством для достижения стратегического мышления – творческой и предпринимательской культуры, которая отличает успешные организации.

3. Структура стратегического планирования.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных  управленческих процессов, логически  вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического  планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней структуры;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии;
• реализацию стратегии;
• оценку и контроль выполнения стратегии.

Определение миссии организации.

Этот процесс состоит  в установлении смысла существования  фирмы, ее предназначения, роли и места  в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление  в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера  потребителей, особенностей продукции  и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование  целей и задач.

Для описания характера и  уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются  термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень  обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

• количественные цели;
• качественные цели;
• стратегические цели;
• тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих  уровней фирмы рассматриваются  как задачи.

Анализ  и оценка внешней и внутренней среды.

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для  выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить  свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут  ее ждать, если она не сумеет вовремя  отвратить негативные выпады, которые  может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

• кадровый потенциал;
• организация управления;
• финансы;
• маркетинг;
• организационная структура и т.п.

 

 

 

Управленческое  обследование сильных и слабых сторон.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних, проблем называется управленческим обследованием. Проблемы, с которыми сталкивается руководство:

1. обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями;
2. выявляются внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями.

Обследование производят в основном по 5-ти функциям:

1. маркетинг;
2. финансы (бухучет);
3. операции;
4. человеческие ресурсы;
5. культура;
6. образ корпорации.

Разработка  и анализ стратегических альтернатив.

Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения  менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем  обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для  долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль.

Выбор стратегии.

Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство  должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке. 

На стратегический выбор  влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий  от выбора нужного момента.

Реализация  стратегии.

Выполнение стратегического  плана является критическим процессом, поскольку в случае реального  плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять  мер по его реализации.                                                                                                                                                                 

Успешной реализации стратегии  способствует соблюдение следующих  требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка  и контроль стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед  организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
• Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. 
  

Глава 2. Стратегическое планирование на примере предприятия ООО «Агава - Мегастрой»

1. Краткая характеристика предприятия

ООО « Агава - Мегастрой».

Начало было положено в 1992 году, когда молодые и энергичные сотрудники небольшого предприятия  нашли свою нишу в промышленной структуре  Казани, предложив потребителям запорную арматуру и элементы трубопровода. Именно тогда основателем фирмы  была продана первая партия отводов, оказавшихся "золотыми", т. к. именно с них началась история предприятия, а золотой отвод стал неизменным символом компании.

В 1996 г. Агава поставляла уже не только запорную арматуру, но и трубы, создав т. о. полный замкнутый  цикл. А в 1997 г. сфера деятельности включала в себя металлопродукцию, трубопроводную, сантехническую, отопительную и запорную арматуру различной модификации  более чем 200 производителей, полностью  адаптированной к российским условиям эксплуатации.

1 мая 1998 г. считается  официальной датой начала создания  и развития розничной торговой  сети. Это дата открытия первого  магазина – магазина "Сантехкомплект" (в настоящее время «Агава»).

На данный момент у компании «Агава» - пять розничных магазинов.

С 2005 года Компания развивает принципиально новую сеть гипермаркетов «Мегастрой». Сейчас сеть представлена 3-мя гипермаркетами в г. Казани, в Чебоксарах и Набережных Челнах. Каждый новый гипермаркет предлагает своим покупателям больше возможности для покупок.

Общая площадь «Мегастроя» равна 22000 кв.м., а 12000 кв.м. отведено под сам магазин. Ассортимент продукции представленной в нем насчитывает несколько десятков тысяч строительных и отделочных материалов более чем от 300 поставщиков из стран СНГ. В «Мегастрое» можно приобрести строительные материалы, ковровые изделия, керамическую плитку, сейфы, сантехнику и даже живые цветы, то есть все необходимое для обустройства и ремонта квартиры и строительства дома.