Для обеспечения успешного функционирования и развития ОАО «Дальсвязь» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).

     3.3. Анализ конкурентного окружения

 

     Главными  в иерархии Интернет-провайдеров являются крупные, или, как их еще иногда называют, национальные, провайдеры, владеющие магистральными каналами (кабелями и радиочастотами), охватывающими значительную часть региона или даже отдельного мегаполиса. Эти провайдеры зачастую вообще не связываются с отдельными корпоративными пользователями, предпочитая «крупным оптом» продавать доступ к информационным магистралям провайдерам второго уровня, которые, в свою очередь, распределяют информационные блага между потребителями. Именно поэтому их еще иногда называют «провайдерами провайдеров». А если уж национальный провайдер работает с отдельными компаниями, то в придачу к высокому качеству доступа пользователь получает ощутимый счет за услуги.

     Провайдеры  второго уровня, как правило, покупают право пользоваться каналами у одного или нескольких национальных провайдеров. Качество услуг провайдеров второго уровня в большинстве случаев не вызывает нареканий, а цена услуг не столь высока за счет более гибких тарифных планов и стремления угодить каждому корпоративному клиенту. Именно к данному уровню относится компания «Дальсвязь».

     Провайдеры  третьего уровня покупают каналы у провайдеров второго уровня, но уже «мелким оптом». Цена услуг этих провайдеров невысока, но и качество вряд ли в состоянии удовлетворить среднестатистического корпоративного пользователя в силу небольшой пропускной способности каналов таких провайдеров и их физической неспособности уделять достаточно внимания каждому из клиентов в отдельности. Таким образом, основными конкурентами ООО «Дальсвязь» являются предприятия второго уровня иерархии услуг Интернет-доступа.

     Такими  конкурентами являются …………………………………………..

     В общем, в деятельности каждого участника  рынка можно найти свои достоинства  и недостатки. Для того, чтобы  оценить качество предоставляемых услуг каждого конкурента и их роли был проведен опрос пользователей, а также технических специалистов всех конкурирующих фирм. Опрашиваемым предлагалось оценить качество предоставления и пользования услугой по обеспечению доступа к сети Интернет по нескольким наиболее важным параметрам в баллах от 1 до 5. Затем по каждому параметру для каждого конкурента высчитывалась среднеарифметическая оценка, которая и вносилась в таблицу. Результаты опроса сведены в табл. 3.3.

     Таблица 3.3 – Оценка качества предоставления доступа к сети Интернет в Комсомольске-на-Амуре

 

     Как видно из данной таблицы……………………………………………… 

     На  основании полученных оценок параметров конкурентоспособности построим многоугольник  конкурентоспособности (см. рис. 3.2). 

     Рисунок 3.2 – Многоугольник конкурентоспособности предприятий, предоставляющих доступ в Интернет 

     На  основании данных о количестве абонентов в каждой компании был сделан вывод о емкости рынка и месте каждого конкурента на нем (см. рис. 3.3). 

Рисунок 3.3 – Емкость рынка предоставления услуг по выходу в Интернет 

     Данная  диаграмма еще раз доказывает превосходство ОАО «Дальсвязь» над своими конкурентами, но, учитывая анализ таблицы 3.3, стоит отметить, что эти позиции могут и пошатнуться, стоит конкурентам изыскать резервы для снижения цены подключения и использования, а также улучшить доступность в разных районах города.

     Проведенный анализ рынка услуг связи позволяет  сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа.

     Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит перечень возможностей и угроз, а также список сильных и слабых сторон компании (см. табл. 3.4). 

     Таблица 3.4 – Матрица SWOT-анализа ОАО «Дальсвязь»

 

     В данной таблице собраны не только сильные и слабые стороны рассматриваемого предприятия, но и приведены конкретные стратегии, учитывающие перечисленные возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны. Составленная матрица SWOT-анализа позволяет в следующем разделе сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для решения поставленных задач.

     4. Выявление проблем и разработка стратегии предприятия

 

     Для формирования продуктовой стратегии компании можно воспользоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). В ассортименте услуг компании существует 7 наиболее популярных (продаваемых) продукта, для которых и будет формироваться стратегия. Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитаны и приведены в таблице 4.1 (показатель доли находим как отношение объема продаж определенного продукта к общему объему реализации услуг компании, умноженному на 100%).

    На  основе этих данных определяем темпы  роста, относительную долю рынка (ОДР) и долю продуктов в общем объеме реализации услуг предприятия для дальнейшего построения матрицы БКГ и формирования продуктовой стратегии предприятия. 

     Таблица 4.1. Данные для построения матрицы БКГ

 

    Таблица 4.2 – Расчет доли продукта в общем объеме реализации предприятия

 

    Определяем  центральную линию матрицы БКГ, для чего находим середину интервала максимального и минимального значений ОДР (рис. 4.1). 

     Рисунок 4.1 – Матрица БКГ для услуг компании «Дальсвязь» 

     На  основе матрицы БКГ определяем следующие стратегии развития (деловые стратегии) продуктов:

• Продукты 1, 8, 7, 6 располагаются в секторе «дойная корова» матрицы БКГ. Услуги доступа в Интернет по коммутируемым линиям (подключенные пользователи) (1) и аренда программных продуктов (8) дают значительные положительные потоки прибыли. Но темпы роста рынка услуги коммутируемого доступа в Интернет стремительно сокращаются, что дает основания говорить о вероятности уменьшения доли рынка данной услуги в 2006 г., т.к. многие пользователи переходят к более качественным и удобным способам доступа в Интернет (переподключение). Поэтому относительно услуги 1 целесообразно придерживаться стратегии ……………………………………………………………………. Относительно услуги 8 следует придерживаться стратегии …………… …………………………………………………………………... Услуги IP-телефонии (6) и хостинга (7) имеют меньшие объемы реализации, но также занимают значительную долю рынка и …………………………....
• Продукты 3 и 4 располагаются в секторе ………………………………. Для них характерна стратегия ……………………………………………...
• Продукт 5 (услуга доступа в Интернет по радиорелейной линии) располагается в секторе …………………………………………………………... К нему следует применить стратегию ……………………………………..
• Продукт 9 располагается в секторе ……………… Услугу подключения к серверу через телефонные линии с помощью технологии Dial-up следует вывести с рынка и применить к нему стратегию …………………, что означает………………………………………………………………….

     Предложенные  продуктовые стратегии отражены на рисунке 4.2. 

     Рисунок 4.2 – Продуктовые стратегии для услуг ОАО «Дальсвязь 

     В случае успешной реализации разработанной  продуктовой стратегии продуктовый  портфель предприятия будет выглядеть следующим образом (рис. 4.3): 

     Рисунок 4.3 – Матрица БКГ для услуг компании «Дальсвязь» 

     На  основе стратегии, разработанной по результатам конкурентного и SWOT- анализа, и продуктовой стратегии «Дальсвязь» можно сформулировать общую стратегию предприятия.……………………………………………..