Стратегическая оценка положения организации во внешней среде (по М.Портеру)

внутренняя координация  является неотъемлемой частью стратегии  и включает координацию стратегической деятельности организации с целью  обеспечения эффективности внутренних операций.

Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного  преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие  по принимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.

Первой стадией разработки стратегии является разработка корпоративной  миссии. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов  ее работы, так как в целом она  выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут  при этом приоритетными. Она является комплексной целью, очень важной как для внутренней, так и для  внешней сфер деятельности организации.

Внутри организации миссия дает персоналу понимание целей  организации и помогает в выработке  единой позиции, способствующей укреплению организационной культуры. В противном  случае, без формально выраженной миссии как ориентира, руководители имеют в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, результатом чего может быть огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации.

Во внешней среде миссия способствует созданию цельного образа организации, объясняя, какую экономическую  и социальную роль в обществе она  стремится играть. Таким образом, миссия детализирует статус фирмы и  обеспечивает направления и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях.

Определение сбалансированной системы целей и задач

Деятельность организации  объективно очень разнообразна, поэтому  организация не может быть сосредоточена  на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых  следует определять свои цели. Многочисленные цели организации могут быть объединены в две группы: экономического и  неэкономического характера.

 

Все же следует отметить, что наиболее значимыми, по мнению специалистов по планированию, являются финансовые цели, а если точнее — прибыль, рентабельность, показатели доходности. Именно они  занимают лидирующее положение в  иерархии целей коммерческой организации.

Общие цели необходимо преобразовать  в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие  перед большинством организаций, можно  отнести к одной из четырех  областей их деятельности: финансовой; обслуживания потребителей; хозяйственной  деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, базовой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой  рынка. В табл. 2.2 представлен пример системы задач, охватывающей все  важные для стратегическою раз вития  организации области.

Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации.

Чтобы оценить сильные  и слабые стороны каждого участника  стратегической группы в сравнении  с соответствующими возможностями  СБЕ, следует:

•   рассмотреть маркетинговые  преимущества, в том числе имидж, долю рынка, качество продукции и  уровень обслуживания, эффективность  способов размещения и продвижения  товаров;

•   определить финансовую устойчивость конкурентов путем  анализа прибыльности их бизнеса, движения денежных средств и размеров текущей  задолженности;

•   оценить эффективность  производства, включая данные об уровне   издержек,   использовании   производственных   мощностей, уровне технологий, навыках персонала;

•   уточнить общие организационные  возможности конкурентов с точки  зрения качества менеджмента, мотивации  сотрудников, потенциала их лидеров.

Понимание целей и сравнительных  сильных и слабых сторон конкурентов  позволяет достаточно точно предсказать  избираемые ими стратегии, а также  своевременно принять решение о  реакции СБЕ на возможное поведение  конкурентов.

 

Функциональная  стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.

Анализ стратегии

После проведения анализа  внутреннего потенциала организации, и явления сильных и слабых сторон, приведения внутренних сил  и слабостей в соответствие с  внешними угрозами и возможностями  руководство организации может  приступить к анализу альтернатив  и вариантов и выбору стратегии.

Разнообразие общих стратегий, которые определяют для фирмы  способ развития, может быть сведено  к трем основным типам: стратегия  стабильности, стратегия роста, стратегия  сокращения. У каждой из этих стратегических альтернатив имеется определенное число новых вариантов. Фирма  может выбрать один из них или  применить определенные сочетания  различных типов, что характерно для крупных диверсифицированных  компаний.

Стратегия стабильности сосредоточена  на существующих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Применяется в  зрелых отраслях промышленности со статичной  технологией, компаниями, удовлетворенными своим положением. Это в основном фирмы, доминирующие на рынке, — лидеры, монополии. Вариантами альтернативной стратегии стабильности могут быть: защита положения на рынке, рационализация рынка, организация рынка.

Организация рынка — это  в основном влияние (в разрешенных  законодательством пределах) на уровень  экономической эффективности определенного  сектора. Например, при поддержке  государственных органов управления установление правил конкурентной борьбы в соответствующей отрасли или  заключение соглашения о сокращении или стабилизации производства (создание картеля).

Стратегия роста предусматривает  превышение уровня развития фирмы над  предыдущим периодом. Целями роста  могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера  фирм и т. п. При определенных условиях незначительное увеличение и. отсутствие такого роста тормозит развитие и  совершенствование деятельности организации. Особенно стратегия роста актуальна  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Стратегия диверсификации в стратегическом менеджменте.

9.1. Выбор стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации  базируется на  расширении видов предпринимательской деятельности организации.  Обычно организация   начинает   свою   деятельность   как   однопродуктовое предприятие, работающее в одной отрасли. Ее деятельность ограничёна местным рынком. Такая организация, как правило, стремится увеличить объем выпускаемой продукции,  поэтому новые кредиты  и  получаемая  прибыль  реинвестируются  в расширение производства и рынка. В процессе роста рынок организации может расшириться до регионального, а затем до национального и международного. Степень охвата рынка зависит от конкурентоспособности организации. При сокращении потенциала роста организации в I отрасли становится актуальной стратегия диверсификации. Причины, в связи с которыми организация выбирает стратегию диверсификации, могут быть разными. Рассмотрим некоторые из них.

Прибыль организации  превышает потребности в инвестициях  для I развития традиционного бизнеса. Освободившиеся средства можно 1 направить  на  инновации,   позволяющие  расширить  ассортимент 1 выпускаемой продукции, или внедрение новых технологий, и т.д. Цри этом необходимо учитывать возможность синергического эф- I фекта,   например,   за  счет лучшего использования оборудования | предприятия или потенциала сотрудников. Другой причиной выбора стратегии диверсификации может явиться антимонопольное законодательство, запрещающее расширение бизнеса в пределах данной отрасли.

Стратегические  возможности организации со слабой конкурентной позицией при сильном темпе роста рынка В этом случае организация прежде всего должна понять, почему она неконкурентоспособна. Причина слабой конкурентной позиции находится внутри самой организации, так как внешняя среда предоставляет ей благоприятные возможности за счет быстрорастущего рынка. Лучшим решением подобной ситуации будет устранение недостатков в работе за счет укрепления своей конкурентоспособности и продолжение деятельности на рынке отрасли.

Стратегические  возможности организации с сильной  конкурентной позицией при сильном темпе роста рынка Для такой ситуации лучшим решением является дальнейшее развитие существующего бизнеса. Организация должна работать на увеличение своей рыночной доли и приложить все усилия к тому, чтобы выйти на международный рынок, если для этого имеются предпосылки. В рассматриваемой ситуации нужно продумать возможности вертикальной интеграции. Если вертикальная интеграция окупит затраты на ее реализацию и принесет дополнительный доход, то следует реализовать эту интеграцию. При замедлении темпов роста рынка руководителям организации необходимо задуматься о диверсификации. При этом важно не упустить нужный момент.

Стратегические  возможности организации со слабой конкурентной позицией при слабом темпе роста рынка Слабая конкурентная позиция при слабом темпе роста рынка — самая незавидная ситуация для организации. Для выхода из создавшегося положения нужно прежде всего понять причины низкой конкурентоспособности и пересмотреть стратегию укрепления своих конкурентных позиций. Повысить конкурентоспособность можно, например, за счет вертикальной интеграции «вверх» или «вниз» либо диверсификации

Стратегические  возможности организации с сильной  конкурентной позицией при слабом темпе роста рынка Для такой ситуации лучшим выходом из положения является принятие стратегии диверсификации. Если компания добилась хороших конкурентных преимуществ при слабом росте рынка, то, скорее всего, она добьется конкурентных преимуществ в новой смежной отрасли. Диверсификация в новые для организации отрасли может быть сопряжена с трудностями, обусловленными освоением новой технологической и технической культуры и привлечением в организацию новых специалистов.

Виды стратегий диверсификации После принятия решения о диверсификации необходимо выбрать конкретную стратегию для его реализации. Путей продвижения от узкой специализации к диверсификации довольно много. Прежде всего, это одноотраслевая концентрация, или консолидации отрасли. Как правило, одноотраслевая концентрация основана на полной или частичной вертикальной интеграции. Полная интеграция охватывает все стадии производства, частичная интеграция — только отдельные стадии производственного процесса. Здесь же могут быть рассмотрены стратегии свертывания и ликвидации.

9.3. Диверсификация  в родственные отрасли

При диверсификации в родственные  отрасли выбирают такие отрасли, которые обладают стратегическим соответствием. Это соответствие имеет место, когда цепочки создания стоимостей предприятий родственных отраслей мало отличаются друг от друга. Стратегическое соответствие позволяет передавать знания и опыт работы одной фирмы другой и снижать производственные издержки, а также превращать это соответствие в конкурентные преимущества.

Стратегическое соответствие может возникнуть в любом звене  цепочки создания стоимостей предприятий. Для превращения стратегических соответствий в конкурентные преимущества важно выявить сцепления различных цепочек создания стоимостей диверсифицируемой организации,  которые существенным образом  будут влиять на эти преимущества. Напомним, что сцеплениями называются взаимосвязи между отдельными видами деятельности предприятия. Поскольку цепочки создания стоимостей фирм сходны, то это будет нетрудно сделать. Сходство фирм позволяет использовать   j эффект масштаба для снижения издержек путем использования одних и тех же поставщиков и потребителей, сходных технологий, квалификации персонала, общего маркетинга и сбыта, общей торговой марки.

В выделено три типа стратегического  соответствия.

1. Рыночное соответствие предусматривает использование продукции одним и тем же потребителем и распределение продукции через одни и те же дилерские и розничные сети

2.  Производственное  соответствие  включает   в   себя   передачу производственного опыта и опыта материально-технического обеспечения,  проведения  научно-исследовательских  и  опытно-конструкторских работ, разработки новых технологий. Экономия издержек на  производственном  соответствии   может  внести   существенный вклад в общую экономию.

3.  Управленческое соответствие возникает в управлении персоналом и управлении производством, когда в организации производства, управлении финансами и кредитом имеются схожие проблемы.

9.4. Диверсификация в неродственные отрасли

Диверсификация в неродственные  отрасли проводится в том случае, если имеются хорошие возможности  для получения прибыли. Данный вид диверсификации основан на поиске и приобретении выгодных компаний. Создание новых фирм в неродственных отраслях, как правило, не практикуется. При выборе приобретаемой компании используется ряд критериев:

!) возможность возврата  инвестиций и обеспечение планируемой прибыльности;

2) размер   вложений   в   обновление   основных   и   оборотных средств приобретаемой  компании;

3) оценка возможностей  роста нового бизнеса;

4)  влияние нового бизнеса  на положение дел в организации;

Недостатком диверсификации в неродственные отрасли является жесткое требование к подготовке руководства и его способности адаптироваться к новым условиям работы. Одним из методов решения данной проблемы является желание самого руководителя учиться новому, а также предоставлять такую возможность всем сотрудникам организации. Нельзя сбрасывать со счетов и способности руководителя к перестройке и восприятию новых идей. Следует иметь в виду, что чем разнообразнее деятельность организации, тем сложнее ею управлять.