Стратегическая оценка положения организации во внешней среде (по М.Портеру)

3. Стратегическая  оценка положения организации  во внешней среде (по М.Портеру)

Структурный анализ конкурентного  окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

1. Угроза появления в  отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей  добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков  добиваться повышения цен на  их продукцию.

4. Угроза появления на  рынке заменителей ваших продуктов  и услуг.

5. Степень ожесточенности  борьбы между существующими в  отрасли конкурентами.

Первая конкурентная сила —угроза появления новых конкурентов.

Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с  которой может столкнуться новый  конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее  войти в отрасль, тем меньше конкуренция  и тем больше вероятность получения  доходов в долгосрочной перспективе. М. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок.

1. Экономия за  счет масштабов деятельности. В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции или совершение каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Так, например, М. Портер отмечает, что экономия на масштабе в производстве, НИОКР, маркетинге и обслуживании создает, видимо, главные препятствия на пути к вхождению в производство универсальных компьютеров.

2. Дифференциация  продуктов. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca-Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы требуются для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Это особенно справедливо в том случае, если первоначальные прямые инвестиции, вроде затрат на НИОКР или на рекламу, рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки и риск, сопряженные с созданием новой фармацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговой фирмы.

4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого.

5. Доступ к каналам распределения.

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступности сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т. д.

7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), к государственным землям и многими другими способами. В числе отраслей, наиболее доступных государственному регулированию, можно назвать автомобильные и железнодорожные перевозки и доставку грузов.

Вторая конкурентная сила — давление заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Например, для производителей изолирующих средств из стекловолокна заменяющими друг друга материалами являются целлюлоза, асбестовое волокно и изоляционный материал ≪Стирофоам≫; заменителем сахара служит кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. М. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила — различная способность покупателей добиваться снижения цен — связана с тем, что покупатели не являются равными. По мнению М. Портера, покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях.

• Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара.

• Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек. Например, авиакомпания намного больше озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торговец, который имеет всего один грузовик для доставки товаров.

• Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Если продукт широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много альтернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок. Например, у покупателя, желающего приобрести четырехдверный седан, гораздо больше шансов сделать выгодную покупку, чем у того, кто подыскивает себе модную спортивную машину.

• Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Замена бумажных полотенец, производимых одной компанией, на такие же полотенца от другого производителя обычно сопряжена с небольшими издержками переключения, а то и вовсе не требует подобных издержек. Напротив, переключение с компьютерной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования, программного обеспечения и конвертации содержащих данные файлов.

• Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

Четвертая конкурентная сила — способность поставщиков добиваться повышения цен — аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению М. Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом

в следующих случаях.

• Когда в отрасли, в  которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний, и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отраслях, в  которых действуют покупатели. Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, весьма невелика.

• Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.

• Когда существенная часть  продаж конкретного поставщика не зависит  от конкретного покупателя.

• Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна  или же попытки покупателя найти  продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер — соперничество между ныне действующими конкурентами. Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

1. В отрасли конкурирует  много фирм или конкурирующие  фирмы примерно равны по величине  и (или) объему ресурсов, которыми  располагают. Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм)... компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину. Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для завоевания преимущества.

2. Данная отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли замедляется или вообще прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, — лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

3. У фирм высокие постоянные издержки.

4. Продукт или услугу  покупатели воспринимают как  товар, имеющийся в изобилии  и в разных вариантах, а издержки  переключения покупателя с одной  разновидности товара на другую  или с одного производителя  на другого невелики. В таких случаях покупатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется.

5. У конкурентов разные  стратегии, различное происхождение,  различные люди и т. д. М.  Портер отмечает, что иностранные  компании усложняют конкурентную  среду, поскольку они в своей  деятельности преследуют иные  цели и задачи по сравнению  с местными, укоренившимися на  рынке фирмами. Сказанное справедливо  и в отношении сравнительно  новых и небольших фирм, руководимых  их собственниками. Такие фирмы  могут быть более агрессивными  и предприимчивыми.

• дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, которое трудно продать  или ликвидировать;

• наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдется дорого;

• эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;

 

 

 

 

5. Виды стратегий(общая характеристика). Корпоративная, деловая, функциональная стратегии.

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.

По мнению аналитиков, в  настоящий момент в хозяйственной  практике России механизм стратегического  управления находится в процессе становления. Можно считать, что  российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной  стратегии тормозит развитие организаций. Бедственное положение большинства  потенциальных банкротов объясняется  неудовлетворительной системой управления: при 100%-ном решении задач производственной политики и обеспечения производства решаются всего 25% задач инновационной  политики, столько же по информационному  обеспечению и только 12% — по планированию стратегии.

Стратегия организации —  это совокупность ее главных целей  и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется  и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие  всех уровней управления.

Разработать стратегию организации  — значит определить общие направления  развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия  планируется на длительный период и  ориентируется на будущее с поэтапным  процессом реализации. Именно стратегия  устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения  о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и  трудовых ресурсов, определение типа  конкурентного преимущества.

Стратегию можно рассматривать  как детальный всесторонний комплексный  план, направленный на осуществление  миссии и достижение целей организации  с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение  нововведений и изменений в организации  в соответствии с переменами в  окружающей среде.

Реальная стратегия организации  состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства.

Стратегия необходима, поскольку  будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет 

Сформулированная стратегия  — это комплекс решений, принимаемых  менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство  действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь  только стратегический план; нужен  еще набор основополагающих принципов  и правил поведения персонала  всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.

По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать  зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и  высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Хорошая  стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий —  вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать  сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить  посредственную стратегию. В обоих  случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху — блестяще выполненная  блестящая стратегия.

Определяющими элементами стратегии  являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Размещение ресурсов —  это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких  как фонды, технологический и  управленческий опыт), а также выбор  товаров и рынков, предлагающих наилучшие  возможности для инвестирования.

Адаптация к внешней среде  охватывает все действия стратегического  характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии  организации к окружающим условиям с учетом как возможностей, так  и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии  менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации  оптимально соответствуют внешним  условиям.