Стратегичекский менеджмент

Проведение изменений  в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройки организации  предполагает фундаментальное изменение  организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться  тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация  не меняет отрасли, но при этом в  ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны  с проведением преобразований в  маркетинговой сфере с целью  поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации  в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда  она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких  изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят  системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

58. Перестройка  («реинжиниринг») организационной структуры  и

бизнес_процессов  в соответствии со стратегией.

Бизнес-процесс — это  целостная, самодостаточная функция  по производству определенного набора выходных объектов/информации с возможным  использованием входных объектов/информации, производящаяся определенным набором ресурсов по определенным для данной работы правилам.

Реинжиниринг — это  перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов  для достижения улучшения деятельности компании.

В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие задачи:

1. Создание существующей  модели бизнес-процессов Клиента.

2. Анализ существующих  процессов и выработка рекомендаций  по их оптимизации.

3. Создание новой модели  бизнес-процессов Клиента.

4. Внедрение новой модели бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов  компании имеет следующие этапы:

1. Подготовительный этап. Обследование компании

1.1. Идентификация бизнес-процессов  Клиента, оценка состава и объема  работ.

На данном этапе определяется перечень основных бизнес-процессов Клиента (анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании, работа с документами, SWOT-анализ, диагностика организационной структуры).

Определяются цели проекта. Оценивается состав и объем работ  по их описанию и анализу с Клиентом.

1.2. Разработка системы  критериев оценки бизнес-процессов.

В соответствии с техническим  заданием разрабатываются критерии оценки эффективности (время выполнения процесса в целом, степень автоматизации, стоимость, количество функций) существующих и перспективных бизнес-процессов.

1.3. Подготовка проекта  по реинжинирингу бизнес-процессов  Клиента.

Разрабатываются и согласовываются  с Клиентом этапы работ и календарный  план выполнения реинжиниринга бизнес-процессов  компании.

59. Корпоративная культура как ключ к эффективной реализации

стратегии.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Каждая организация  разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем  рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности  как ключевой элемент организационной  культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные  руководством и разделяемые им  обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих  идеалов в деятельности и поведении  сотруд-ников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные  структуры личности сотрудников  организации, побуждающие к воплощению  в своем поведении и де-ятельности  корпоративных ценностных идеалов. [11, с. 41]

Корпоративная культура развивается во времени подобно  национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Стратегия и  миссия: на чем основана корпоративная  культура

Корпоративная культура и успех компании на рынке 
Укрепление имиджа организации  
Повышение привлекательности работы в организации для имеющихся и потенциальных сотрудников  
Повышение инициативности и эффективности сотрудников  
Повышение уровня работы с клиентами  
Развитие внутренней стабильности и повышение устойчивости компании на рынке  
Развитие стратегической гибкости и улучшение адаптации компании к внешним изменениям

61. Стратегическое  лидерство, его типы и функции  при реализации

стратегических перемен.

Выживание и успех  компании на рынке во многом определяется его ТОП-менеджерами – их уровнем подготовки, личностными качествами. Важную роль играет и их нацеленность на завоевание реальных долгосрочных стратегических позиций для организации, а не на краткосрочные выгоды и использование личной власти.

Для успешной деятельности ТОП-менеджеры должны обладать качествами стратегического лидера – руководителя, умеющего видеть перспективу и знающего, как передать свое видение, вдохновить на достижение увиденной перспективы  своих сотрудников.

Стратегическое лидерство  можно определить как совокупность развития конкурентного мышления и  навыков управления развитием себя, своих сотрудников и Компании в целом

Стратегическое лидерство  можно определить как совокупность следующих способностей:

·                охватывать перспективу и распознавать закономерности в ходе событий 

·                выявлять необходимость перемен, касающихся как контекста, так и содержания организационной деятельности  

·                разрабатывать стратегию, планы и программы осуществления процесса перемен

·                учиться и иметь предрасположенность  к личностному развитию

·                способность обучать искусству  перемен и обеспечивать их организационными средствами  

·                мобилизовывать энергию людей, используя убеждение, приемы лидерства и обучение для осуществления перемен в компании

 

62. Бюджет как метод распределения стратегических ресурсов.

БЮДЖЕТ представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым компонентом

формального планирования. Хотя многие организации никогда  на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты виде отдельных документов.

Бюджеты

Одной из основных задач  планирования является возможно более  эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей.

Чтобы решить вопрос, какие  ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, которые  совершенно не укладываются в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно с ней связаны.

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ  ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ. Первым шагом в составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Возможно также, а в некоторых случаях это постоянно делается, использовать единицы времени, такие как часы, или же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели для характеристики объекта, по которому составляется бюджет. Однако наиболее распространенной мерой является денежная.

Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный, аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ  БЮДЖЕТА. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа.

Этап 1 связан с объявлением  высшим руководством общих целей  фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж.

На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями  оперативных смет. Эти сметы или  бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год.

На этапе 3 высшее руководство  проводит анализ и проверку предложений  по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе  высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации.

Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где  ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного  работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

63. Система стратегического  контроля в организации, его  функции

и этапы.__

Стратегический  контроль

Выработка стратегии  позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.