Стратегичекский менеджмент

Расходная часть стратегического  баланса обязательно должна соответствовать структуре основных позиций применяемого формата финансовой стратегии.

Доходная часть стратегического  баланса допускает различную  степень конкретизации.

Традиционно — посредством  стратегических балансов - решают задачу оптимизации именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основным укрупненным источникам.

52. Стратегия  управления персоналом.

Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Особое значение «стратегии человеческого фактора». Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с продуктово-маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации.

По мнению всех ведущих  специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.

Существует много различных  описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Понимание значения фактора  персонала определяет его роль и  статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспективную  значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей.

Основные виды решений. Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом.

 

• Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации.
• Оценка положения человека в организации.
• Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.
• Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции  в стратегии использования и  формирования потенциала персонала  конкретной организации.

Поэтому далее даются краткие описания и методические рекомендации по каждому отмеченному виду решений.

1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стратегии 

Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персоналом можно  обозначить следующими словами-терминами: «создать» или«купить».

Стратегия, которая реализует  принцип «создать», позволяет формировать персонал организации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.

Стратегия, реализующая  принцип «купить», предполагает привлечение  трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации.

2. Оценка персонала как элемент стратегии

Выбор: «система, ориентированная на процесс» или «система, ориентированная на результат».

В системе оценки, которая  ориентирована на результат, считается  важным только то, чтобы кандидат на должность соответствовал заранее  установленному набору показателей  соответствующей деятельности. При этом условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют.

Система оценки, ориентированная  на процесс, старается проникнуть именно в обстоятельства, которые как  раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов.

3. Система вознаграждения как стратегический выбор 

Выбор: «компенсационная система, ориентированная на положение» или «компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную  деятельность в рамках всей организации».

С одной стороны, мы имеем  компенсационную систему, в которой  вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим  образом ранжированы в зависимости  от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.

С другой стороны, существуют организации, в которых большое  внимание иерархической структуре  не уделяется. В них системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.

4. Развитие  менеджмента как стратегический  выбор 

Выбор: «неформальные (интенсивные)»  или «формальные (экстенсивные) программы  развития менеджмента»; «создание необходимого профессионального уровня» или  «его определение и приобретение».

Данные две типовые  формы единого стратегического  выбора определяют степень приверженности организации к развитию своего менеджмента.

Компании, которые рассматривают  развитие менеджмента как важнейшую  задачу в области управления трудовыми  ресурсами, прибегают к неформальным, т.е. интенсивным и четко формализованным, программам его развития. Причем в качестве стратегической цели ставится; создание и постоянное поддержание на должном уровне умений и знаний менеджеров, требующихся им для эффективного осуществления своей работы.

Стратегическая  программа действий. В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, может разрабатываться и реализовываться так называемая «программа действий».

Программа должна базироваться на информации, собранной на стадии диагностики; а также на конкретных стратегических выборах по указанным  основным видам решений.

53. Рекламные  стратегии фирмы.

Рекламная стратегия – стратегия оптимальной формы, содержания, времени и пути доставки массового рекламного сообщения до определенной аудитории, служащая частью реализации коммуникационной маркетинговой стратегии. Целью рекламной стратегии является достижение определенного коммуникационного эффекта у контактируемой с рекламным сообщением аудитории и побуждение ее к целевому поведению. Внутреннюю структуру последовательности планирования основных элементов рекламной стратегии можно отразить следующим образом: рекламная стратегия описывает, каким образом рекламодатель достигает поставленных целей. Стратегия отражает определённый курс действий, которые следует предпринять: какие средства рекламы будут использоваться, как часто будет использоваться каждое из них, каково будет соотношение между используемыми средствами рекламы, а так же когда они будут использованы.

Стратегия должна соответствовать  нескольким условиям, она должна быть:

• выполнима, т. е. цели, стоящие в ней должны быть достижимы исходя из текущей ситуации, имеющихся ресурсов и определенного времени
• интерактивна, должна завесить от высших по отношению к ней целей и стратегий, и обуславливать низшие по отношению к ней цели и стратегии, т. е. реализовывать свой участок достижения главной цели
• циклична, т. е. она должна постоянно корректироваться и дополняться при получении результатов ее реализации и изменении (или его прогнозировании) текущей ситуации (например, рыночной или макроситуации с законодательством), а так же целей и стратегий более высокого уровня.

 

54. Стратегии ценообразования.

Под политикой цен понимаются общие принципы, которых предприятие собирается придерживаться в сфере установления цен на свои товары. Под стратегией ценообразования соответственно понимается набор методов, с помощью которых эти принципы можно реализовать на практике.

Разные авторы выделяют различные типы ценовых стратегий. Так, например, по Липсицу И.В., типовыми стратегиями ценообразования являются:

· стратегия премиального ценообразования («снятия сливок»);

· стратегия нейтрального ценообразования;

· стратегия ценового прорыва (пониженных цен).

Стратегия ценового прорыва - установление цен на уровне более  низком, чем, по мнению большинства  покупателей, заслуживает товар  с данной экономической ценностью, и получение большой массы  прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.

Первым условием успешной реализации данной стратегии состоит  в наличии большого круга покупателей, готовых сразу переключиться  на покупку товара у нового продавца, едва он предложит более низкую цену. Более того, для производителей товаров престижного спроса такая стратегия вовсе не приемлема. Данная стратегия также малоэффективна для дешевых товаров повседневного спроса - даже большая относительная величина снижения цены здесь выразится в абсолютно малой сумме, на которую покупатели могут и не обратить внимание. Малую отдачу она приносит и применительно к товарам, свойства которых трудно или невозможно сравнить заранее, до потребления.

Суть этой стратегии  можно определить как «выигрыш высокой  прибыльности за счет жертвы высоких  объемов». Чтобы «снять сливки» в виде большой величины выигрыша с каждой единицы проданных товаров, фирма устанавливает цены настолько высоко, что такие «сливочные цены» становятся неприемлемыми для большинства покупателей. Однако здесь существует существенное ограничение: прирост массы прибыли за счет продаж по повышенной цене должен быть больше, чем потеря массы прибыли за счет сокращения числа проданных по сравнению с уровнем, возможном при более низкой цене.

Покупатели склонны  смириться со стремлением предприятия «снять сливки» в том случае, если они придают особое значение тем отличиям, за которые фирма и хочет получать премиальную цену.

Нейтральная стратегия  ценообразования - установление цен  исходя из того соотношения «цена/ценность», которое соответствует большинству других продаваемых на рынке аналогичных товаров.

Сущность стратегии  ценообразования состоит не только в отказе от использования цен  для увеличения захваченного сектора  рынка, но и в недопущении того, чтобы цена каким-либо образом влияла в сторону сокращения этого сектора. Таким образом, при избрании такой стратегии роль цен как инструмента маркетинговой политики фирмы сводится к минимуму. Нейтральное ценообразование часто становиться вынужденной стратегией для фирм, которые не видят возможностей для реализации стратегии премиального или ценового прорыва. Т.е. на рынке, где покупатели весьма чувствительны к уровню цены, а конкуренты жестко отвечают на любую попытку изменить сложившиеся пропорции.

В свою очередь, Слепов В.А. выделяет следующие стратегии ценообразования:

Стратегии дифференцированного  ценообразования основаны на неоднородности категорий покупателей и возможности  продажи одного товара по нескольким ценам. Рассмотрим данные стратегии  более подробно:

1. Стратегия скидки  на втором рынке основана на собственных постоянных и переменных затратах по сделке. Непатентованные средства, вторичные демографические группы и некоторые иностранные рынки дают возможность выгодно использовать рассматриваемую стратегию.

2. Стратегия периодической  скидки базируется на особенностях спроса различных категорий покупателей. Широко применяется при временном и периодическом снижении цен, например, на билеты, на дневные спектакли, модные товары вне сезона, туристические тарифы, аналогично этот принцип применяется при снижении цен на устаревшие модели.

3. Стратегия случайной  скидки (случайного снижения цен)  опирается на поисковые затраты.  Основным условием применения  этой стратегии является неоднородность  диапазона цен. Тем не менее,  для лиц с высокими доходами поиск самой низкой цены не оправдывает затрат времени. Для остальных - наоборот.

4. Стратегия ценовой  дискриминации. Согласно этой  стратегии фирма предлагает в  одно, и тоже время один и  тот же товар по разным ценам  разным категориям покупателей. 

Стратегии конкурентного ценообразования строятся на учете в ценах конкурентоспособности фирмы, и, как правило, реализуются в следующих видах:

1. Стратегия проникновения  на рынок основана на использовании  экономии за счет масштабов  производства. Используется для  внедрения новых товаров на рынок и усиления прежних позиций. Примерами могут являться рост числа магазинов, торгующих по сниженным ценам, и объединение производителей для вытеснения спекулянтов с рынка путем снижения цен.

2. Стратегия по «кривой  освоения» базируется на преимуществах приобретенного опыта и относительно низких затрат по сравнению с конкурентами. Необходимое условие для реализации этой стратегии - влияние опыта фирм и чувствительности покупателей к уровню цены.

3. Стратегия сигнализация  ценами строится на использовании фирмой доверия покупателей к ценовому механизму, созданному конкурирующими фирмами. Чаще всего применяется, когда рассчитывают на новых или неопытных покупателей, которые не осведомлены о конкурирующих товарах, но считают качество важным.

4. Географическая стратегия  - относится к конкурентному ценообразованию  для соприкасающихся сегментов  рынка.