Стратегічні альянси

ВСТУП

Стратегічні альянси підприємства вважаються найбільш привабливою та зручною формою міжфірмового співробітництва українських та іноземних компаній. Для закордонних партнерів формування альянсів – спосіб увійти на нові ринки, для місцевих  – розширити свої можливості. У науковій літературі вступ підприємств з ринків, що розвиваються, до альянсів з міжнародними компаніями або компаніями з розвинутих країн пояснюється прагненням місцевих компаній інтегруватися до світової економіки. Українським підприємствам формування альянсів з іноземними компаніями або вступ до міжнародних альянсів забезпечує підвищення статусу та збільшення кількості міжнародних угод в своєму «портфелі». Закордонним фірмам співробітництво дозволяє швидко та відносно легко увійти на нові ринки та більше дізнатися про їх специфіку. Крім того, для українських підприємств альянс може бути способом виходу на світові ринки, де вони можуть конкурувати з крупними міжнародними компаніями.

Українські компанії в  стратегічних альянсах із іноземними компаніями прагнуть набути певні знання, перейняти досвід своїх партнерів, отримати певні технології. Розподіл виробничих, збутових функцій між  учасниками альянсу дозволяє їм зосередитись на певному виді діяльності і тим  саме підвищити  її ефективність.

Цілі, для яких українські підприємства формують альянси із іноземними партнерами, достатньо різноманітні, але серед них можна виділити: прагнення вийти на нові ринки  та отримати можливість конкурувати  з крупними міжнародними компаніями; отримання технологій та перейняття досвіду партнера; навчання персоналу  тощо.

Ефективному функціонуванню альянсів українських та іноземних  компаній сприяє раціональне поєднання  сильних сторін партнерів. Зокрема, для українських підприємств  інтерес представляють такі переваги західних компаній, як наявність вільних коштів, виробництво продукції по міжнародним стандартам якості, можливий досвід формування альянсів та інше. Серед переваг вітчизняних підприємств, які можуть корисними для функціонування альянсів можна виділити знання українського ринку, зв’язки з українськими підприємствами – постачальниками та  покупцями продукції тощо.

Проте, незважаючи на перспективність  стратегічних альянсів для українських  підприємств та наявність певних переваг партнерів, які можуть бути підвищити ефективність співробітництва, існують певні проблеми при  формуванні та функціонуванні альянсів. До них  відносяться проблеми економічного характеру, правового, а також пов’язані  із відмінностями національних та корпоративних  культур.

Серед проблем економічного характеру можна виділити, по-перше, відсутність ефективно працюючого фінансового ринку, через що багато компаній віддають перевагу банківським кредитам перед випуском акцій та залученням фінансових та стратегічних партнерів. Цим обумовлено те, що в  українській економіці більше кредитного капіталу, ніж акціонерного. Цьому сприяє і те, що для уряду країни залучення іноземного капіталу не є пріоритетним напрямком.

По- друге, серйозним негативним чинником розвитку підприємництва в цілому є непрозорість бізнесу, нерівність конкуренції, а також регулювання підприємницької діяльності,  втручання центральної та місцевої  влади  в діяльність підприємств.

По-третє,  невідповідність практики ведення бізнесу світовим стандартам, зокрема, існує проблема рейдерства та незахищеності інвесторів, що стримує іноземні інвестиції в Україну.

З цими проблемами тісно  пов’язані труднощі правового характеру, а саме, нестабільність та непрозорість українського законодавства, корупція та політична нестабільність. Неефективність ринків, низький рівень технологічного розвитку знаходять своє відображення в падінні рейтингу конкурентоспроможності країни. За думкою іноземних аналітиків, в Україні не відбуваються системні реформи, що негативно може зазначатися на обсягах іноземних інвестицій в країну. Водночас дані такого рейтингу більш важливі для урядів різних країн, а не для приватного бізнесу.

Щодо проблем міжфірмової взаємодії, до них можна віднести наступні. З одного боку, українські  компанії не хочуть  пускати «чужих» в свій уставний капітал. З іншого боку, іноземним фінансовим та індустріальним  інвесторам невигідно вкладати або купувати частку менше 50%, через можливі ускладнення, пов’язані із корпоративними правами та правами власності.

Крупні компанії та міжнародний  капітал намагаються приходити  на ринок України не втрачаючи  власної торгової марки, тому часто  вітчизняні компанії залучаються в  якості молодшого партнера. Також  інвестор може придбати українську марку, але у такому випадку він не зацікавлений в тому, щоб залишити національній компанії частку в спільному  підприємстві. Українським компаніям  рідко вдається досягти «рівних  позицій» із закордонними партнерами по альянсу, особливо, якщо мова йде  про транснаціональні  корпорації.

Досить часто залучення  місцевої компанії через її знання ринку не  представляється оптимальним  рішенням для іноземного підприємства, оскільки транснаціональній компанії дешевше та надійніше замовити дослідження  ринку незалежним консультантам  та самостійно побудувати мережу, як зробили  компанії «METRO» та  «Billa».

1.1. Передумови  формування стратегічних альянсів  підприємств

Під стратегічним альянсом розуміється форма організації  відносин підприємств, при якій вони можуть використовувати ресурси  одне одного для досягнення спільних стратегічних цілей при збереженні автономності кожного з них. Форми  організації альянсів варіюються від  ліцензійних угод до створення спільних підприємств, але в будь – якому  випадку передбачають укладання  письмового контракту, угоди. Стратегічні  альянси підприємств можуть створюватись зокрема для розподілу ризику, збільшення ринкової влади, виходу на нові ринки, отримання нових технологій. Останнім часом формування стратегічних альянсів пояснюється прагненням підприємств  до організаційного навчання, отримання  нових знань. Дослідження західних вчених свідчать, що у довгостроковій перспективі компанії, орієнтовані  на навчання, отримують більш високі доходи у порівнянні з іншими, а  ефективним механізмом отримання ноу-хау  та навчання у інших фірм можуть бути стратегічні альянси.

Г.Хемел та К.Прахалад пропонують вважати альянс «стратегічним»,  якщо він має вирішальне значення для реалізації  стратегії фірми, а саме забезпечує розвиток компетенції в одному чи більше стратегічному партнері, що є основою довгострокової конкурентної переваги [5, c. 317]. Б.Гаррет та П.Дюссож серед характерних особливостей стратегічних альянсів  виділяють, по-перше, наявність декількох керівних центрів; по-друге, діалог всередині альянсу як основу відносин, по-третє, наявність конфлікту інтересів сторін, що пов’язаний із індивідуальними цілям партнерів, які можуть носити опортуністичний характер [1, c. 6].

Традиційно в науковій літературі (Б.Гаррет та П.Дюссож, С.Рід та А.Лажу, Дж.Стоунхаус, Б.Мільнер, Є.Добренькова та інш.) серед причин створення стратегічних альянсів називають можливість підприємств використовувати різні компліментарні ресурси партнерів для досягнення стратегічних цілей. При цьому не розглядаються особливості внутрішнього середовища підприємств –  потенційних партнерів та лише частково до  уваги береться вплив факторів зовнішнього середовища на рішення компаній щодо вступу до стратегічних альянсів.

До зовнішніх чинників формування підприємствами стратегічних альянсів можна віднести  рівень конкуренції та життєвий цикл галузі, в якій працює  підприємство, а  також галузі, в якому діє підприємство – партнер, якщо  стратегічний альянс укладається не між конкурентами. Серед передумов формування стратегічних альянсів підприємствами однієї галузі деякі дослідники виділяють її фрагментарність, відсутність явного лідера, тобто  риси характерні для галузей, що швидко розвиваються. Створення стратегічних альянсів в таких випадках відкриває  для підприємств можливості розширення каналів збуту, виходу на нові ринки, розвитку технології та інші, які фірмам складно реалізувати  самостійно.

Вступ підприємств до стратегічних альянсів дозволяє об’єднувати ресурси  партнерів і на цій основі досягати ефекту синергізму в певних сферах  діяльності,  наприклад, у науково-дослідних  роботах, збуті продукції, набувати конкурентних переваг через освоєння нових технологій та використання знань  партнерів. На цьому базується більшість  альянсів підприємств в автомобілебудівній, авіабудівній  галузях, галузі інформаційних  технологій, телекомунікацій та обчислювальної техніки. По кількості утворених альянсів саме ці галузі займають лідируючі позиції. Причому, якщо помітне збільшення кількості стратегічних  альянсів  в них почалось у 70-80 роках ХХ століття, то  для добувних галузей, металургії, хімічної промисловості завжди були притаманні різні форми партнерств, в тому числі такі, що можуть бути віднесені до  стратегічних  альянсів.

При формуванні стратегічних альянсів необхідно враховувати  вплив політичних, правових факторів, загальноекономічної ситуації в  країні, особливості національної культури та ділові традиції. Так, наприклад, моделі партнерств між виробниками автомобілів  та їх постачальниками в Японії відрізняються від аналогічних партнерств в США. Якщо в США для таких підприємств характерні довгострокові відносини «на відстані витягнутої руки»,  то для японських підприємств – більш тісні взаємозв’язки партнерів в рамках кейрецу [5].

Серед внутрішніх, організаційних передумов вступу компаній до стратегічних альянсів можна назвати необхідність пошуку компліментарних ресурсів для  досягнення певних цілей, зокрема, уникнення  старіння підприємства,  переходу  до  стадії оновлення. Чим більш  чітке уявлення мають компанії про  свої сильні сторони, тим більше вони розуміють необхідність і переваги співробітництва і тим точніше  може бути визначена мета формування стратегічного альянсу [4]. Для забезпечення успішного функціонування альянсу  необхідною є оцінка рівня готовності підприємств – потенційних партнерів  до спільної діяльності. Її слід проводити  у таких сферах як  рівень стратегічного  управління, персонал, технологічний рівень виробництва. Така оцінка може здійснюватись за критерієм відповідності- невідповідності певним встановленим цілям конкретного стратегічного альянсу.  На її основі може бути побудований профіль готовності підприємства до співробітництва, а порівняння профілів фірм – майбутніх партнерів дає можливість побачити, в якій сфері можуть виникнути труднощі при формуванні та функціонуванні стратегічного альянсу.

Здатність підприємства легко  включатись в співробітництво та виходить з нього значно зменшує  витрати на ці процеси, забезпечує гнучкість  реагування на зміни зовнішнього  середовища та динаміку розвитку стратегічного  альянсу.

Включення партнерських відносин в повсякденний процес прийняття  рішень вимагає від підприємства розвитку та підтримання набору нових  навиків, що пов’язані із координацією діяльності в рамках співробітництва, зокрема, при реалізації спільних проектів, управлінням командою та досягненням  індивідуальних цілей підприємств  в умовах функціонування стратегічних  альянсів.

Вступ підприємств до стратегічного  альянсу несе в собі певні  ризики та загрози, тому, хоча основою партнерських відносин має бути повна взаємодовіра, компаніям важливо визначити  та зафіксувати у письмових контрактах не лише місію альянсу, цілі та терміни  їх досягнення, а й визначити межі партнерства,  глибину інформації, що може бути надана, вклад  кожної  сторони з  точки зору технологій, ноу-хау, прав власності, взаємну відповідальність, гарантії та розподіл ризику для уникнення  проблем у спільній діяльності. В  умовах динамічного бізнес-середовища виникає потреба модифікації  поставлених цілей, що обумовлює  періодичній перегляд параметрів угоди. Одночасно це дозволяє визначити  доцільність  подальшого  співробітництва.

В ході співробітництва можуть виникнути певні загрози для  підприємств, які складно формалізувати  та оцінити. По-перше, це  сильна залежність від окремого партнера або альянсу  в цілому, для запобіганню якої менеджери мають застосовувати  заходи, спрямовані на підтримку балансу  сил та захист ключових знань та компетенцій підприємства. Це пов’язано з так званим «відпливом», який може проявлятись у зменшенні цінності інтелектуальної власності або її крадіжці, зменшенні продуктивності, втраті покупців через змішання торгових марок, зміні лояльності робітників підприємств і т.д. [4]. «Відплив» може бути обумовлений переходом до партнерів певних знань та здібностей непередбаченим способом, недосконалим управлінням процесом передачі знань тощо. Підприємства – учасники стратегічного альянсу можуть підпасти під дію «ефекту розливу», який полягає в тому, що репутація однієї компанії може «розливатись» на інших партнерів та альянс в цілому, що може мати  для них як  позитивні, так і негативні наслідки [3]. Для того, щоб ці ризики не стали приводом для відмови від вступу до стратегічного альянсу підприємствам на етапі формування альянсу бажано визначити їх ймовірність, оцінити кількісні величини потенційних вигод і витрат та можливості  управління.

Таким  чином,  компаніям,  що розглядають  перспективу вступу до  стратегічного альянсу, необхідно визначити ризики співробітництва та вплив ряду факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємств, які можуть вплинути на їх рішення щодо спільної діяльності.  Серед факторів зовнішнього середовища оцінки потребують етап життєвого циклу галузі, рівень  конкуренції  та ступінь  консолідації галузі. Також необхідно прийняти до уваги вплив загальноекономічних, політичних, правових та культурних факторів. Щодо внутрішніх  факторів, їх оцінку пропонується здійснювати по трьом напрямкам: керівництво, персонал, технології, -  і на цій основі визначати рівень готовності підприємства до  вступу до стратегічного альянсу та спільної  діяльності. Така оцінка дозволить передбачити можливі труднощі у функціонуванні як стратегічного альянсу, так і підприємств – партнерів та визначити заходи, спрямовані на їх зменшення та усунення вже на етапі формування альянсу.