Стили управления

В —  Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместно группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

В настоящее  время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

2.3 Дополнительные стили руководства

К дополнительным стилям руководства относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.²¹

А). Патернализм (материализм) - 9.9.

Графически  патернализм представлен в виде дуги, соединяющей углы 1.9 и 9.1 (рис. 4). Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Он является не интеграцией заботы о производстве и заботы о людях, как это характерно для ориентации 9.9, а сочетанием того и другого и поэтому обозначается как 9.9. 

- Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его желаний, в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

- Преодоление  конфликтов. В условиях управления  по типу 9.9 подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель. Это синдром "отцов и детей".

- Избежание  конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения.

- Устранение  конфликта при его возобновлении.  Один из методов ослабления конфликта - отвлечение внимания от несогласия посредством различных приемов.

- Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

- Решения. Руководитель-патерналист  является единственным человеком,  принимающим решения, которые  не принимаются, а выдаются  как команды. При этом используются  обучение и тренировка подчиненных.  Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.

- Критика (анализ). Персональная обратная связь является односторонней – от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных частью организационной семьи.

Б). Оппортунизм. Он имеет место, когда  полагаются на все стили руководства, не основываясь на определенных принципах. Каждое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по "тактическим" причинам и является средством для достижения личного успеха.

- Мотивация.  Желание быть исключительным, человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение "вверх", способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело. Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации.

Если  возникает конфликт с человеком  более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Делается попытка найти компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.

- Инициатива. Проявляет инициативу на основе  точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Он является самовлюбленной звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.

- Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

В) Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

- Мотивация.  Человек избегает раскрывать  свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный.

Уловки руководителя-фасадиста  могут изменяться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания "фасада" состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации.

- Преодоление  конфликтов. Руководитель-фасадист  не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а получении определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами.

- Инициатива. Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель.

- Принятие  решений. Неполная передача полномочий  и принятие ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.

- Критика (анализ). Возможность критики между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна.²²

У каждого стиля  управления есть недостатки и преимущества, но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одних организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других – не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение.

Все это необходимо учитывать при формировании стиля  руководства на предприятии.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования и на основании поставленных задач необходимо сделать следующие выводы:

Стиль руководства  предопределяется особенностями организации  и ее подразделений, существующим в  них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный  стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче  подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Суть либерального стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить.

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы  методов, способов, приемов воздействия  руководителя на коллектив с целью  выполнения организационных задач  и управленческих функций. Это привычная  манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

  К "одномерным" то есть обусловленным  одним каким-то фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

"Многомерные" стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности

К дополнительным стилям руководства относятся патернализм. Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его, оппортунизм – каждое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по "тактическим" причинам и является средством для достижения личного успеха и фасадизм – имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад). Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания "фасада" состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова – М.: «ЮНИТИ», 2009. – 310 с.
2. Десслер,  Г.Д. Управление персоналом / Г.Д. Десслер – М.: «БИНОМ», 2010. – 266 с.
3. Комаров, М.А. Менеджмент / М.А.Комаров – М.: «ЮНИТИ»,2008. – 255 с.
4. Мексон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х.Мексон, И.А.Альберт – М.: «Дело ЛТД», 2010. – 246 с.
5. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер – М.: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.
6. Радугин, А.А. Основы менеджмента / А.А. Радугин – М.: «ЦЕНТР», 2011. – 312 с.
7. Савельев, В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г.Савельев – М.: Смысл, 2006. – 359 с.
8. Семенова, И.И. История менеджмента / И.И. Семенова – М.: «ЮНИТИ», 2010. – 233 с.
9. Травин, В.В. Основные  стили управления / В.В.Травин, В.А.Дятлов  – М.: Дело, 2008. – 343 с.
10. Удальцова, М.В. Стили управления / М.В. Удальцова – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 144 с.
11. Уткин, Э.А. Управление персоналом / Э.А. Уткин – М., 2007. – 312 с.
12. Управление персоналом организации: Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова – М.: «ИНФРА-М», 2006. – 400 с.
13. Ульянов,  Г.Д. Управление персоналом / Г.Д. Ульянов – М.: «БИНОМ», 2007. – 266 с.
14. Филатов, Э.А. Управление персоналом / Э.А.Филатов – М.: Издательство Зерцало, 2008. – 139 с.

16. Холопова, Т.И. Мудрый  руководитель / Т.И. Холопова –  М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.

17. Хорошева, И.А. Основы  менеджмента / И.А. Хорошева –  М.: ИНФРА-М,  2010. – 250 с.

18. Худаева, И.Н. Менеджмент / И.Н. Худаева – М.: «ЮНИТИ», 2006. – 310 с.

19. Цыпкин, А.Н. Менеджмент / А.Н.Цыпкин – М.: НТ-ДИАНА, 2010. –  439 с.

20. Царев, Л.Г. Менеджмент / Л.Г. Царев – М.: Академия, 2008. – 218 с.

21. Шейнов, В.П. Как управлять  другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера) /В.П.Шейнов – Минск.: Амалфея, 2006. – 260 с.

22. Шекшня, С.В. Управление  персоналом современной организации:  Учебно-практическое пособие / С.В.Шекшня  – М.: Интел-синтез, 2007. – 139 с.

23.  Шигда, А.В. Основы  менеджмента / А.В.Шигда – М.: ИНФРА-М,  2008. – 250 с.

24. Шипунов, В.Г.  Основы управленческой деятельности / В.Г.Шипунов – М.: Смысл , 2005. –  359 с.

25. Щербаков, И.А.  Управление кадрами / И.А.Щербаков  – М.: ИНФРА-М, 2010. – 198 с.