Стили управления

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на рис. 3.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9.¹⁴

 

Авторитарный стиль руководства		Демократический стиль руководства		Либеральный стиль руководства
Эксплуататорский	Благожелательный	Консультативный	Партисипативный	Либеральный	Демократический

Рис. 3 Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

 

В таблице 1 приведена характеристика "одномерных" стилей руководства.

Таблица 1

Характеристики "одномерных" стилей руководства

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или  мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

 

В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

2.2 Многомерные стили руководства

В современных  условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются "многомерные" стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Наиболее простое  сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М Муттона, изображенная на рис. 4.¹⁵ Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле.

Ориентация на создание коллектива и налаживание отношений	9	1.9. Максимум внимания людям; минимум внимания организационно-техническим проблемам					9.9. Максимум внимания людям и  организационно-техническим проблемам
	8
	7
	6			5.5. Равное внимания людям и  организационно-техническим проблемам
	5
	4
	3
	2	1.1. Минимум внимания людям и   организационно-техническим проблемам					9.1. Минимум внимания людям;максимум  внимания организационно-техническим  проблемам
	1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
		Ориентация на создание организационно-технических условий

Рис. 4 «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона

 

Если  такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Руководитель, ориентация которого в каждом направлении  оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.

Руководитель  с поля 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5 примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

Руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9 создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.¹⁶

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку  руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

В зависимости  от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций.¹⁷

Когда задачи четко сформулированы, должностные  полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать.

В случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления персоналом, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.¹⁸

Другую модель, описывающую зависимость стиля  руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к  высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется сталь, ориентированный на "достижение", когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных  ситуациях, как считают авторы, лучше  использовать "инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.¹⁹

Любопытную  модель стилей руководства разработали  американские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон (рис. 5).²⁰

 

 

 

 

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?	Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы  принять качественное решение?	Структурирована ли проблема?	Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его выполнения?	Есть ли уверенность, что ваше решение будет поддержано подчиненными?	Согласны ли подчиненные с целями организации?	Не чревато  ли решение конфликтами между  подчиненными?
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

 

Рис. 5 Модель стилей руководства Врума-Йеттона

По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой  проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.