Стили руководства менеджера

применения;

· развитие новых видов обучения;

· развитие корпоративной сети учебных  подразделений и расширение

связей по обучению персонала с  российскими и зарубежными

учебными организациями;

· индивидуальный подход к обучению и развитию молодых

специалистов;

· возрождение института наставников  и привлечение для этой работы

высококвалифицированных специалистов,  при этом статус

наставника должен являться не только почетной обязанностью и

признанием авторитета и заслуг работника,  но и основанием для

материального  вознаграждения;

· активная политика по обеспечению  преемственности руководящего

звена, целенаправленное обучение управленческого  резерва.

Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение,  мотивацию и удержание работников,  квалификация и результативный труд которых обеспечат успешное выполнение поставленных Компанией производственных задач с минимальными затратами и максимальной эффективностью. Эффективная система вознаграждения обеспечивает:

· единый подход к оплате труда  всех работников Компании и

соответствие между достигнутыми результатами труда и

справедливым вознаграждением;

· предоставление работнику вознаграждения, как в материальной, так

и в нематериальной форме;

· поддержание достойного уровня оплаты труда;

· оптимальное соотношение между  базовой ставкой (тарифной

частью) и дополнительными (премиальными) выплатами;

· изменение базовой ставки материального  вознаграждения в

зависимости от темпов инфляции и  финансовых возможностей

Компании;

· применение системы дополнительного  стимулирования за

повышение эффективности производства;

· развитие системы наград и поощрений,  в том числе за создание и

внедрение новой техники,  законченные  научные разработки,

решение финансово-экономических,  социально-трудовых и других

вопросов.

Социальная политика,  являясь  неотъемлемой частью системы

управления человеческими ресурсами, направлена на повышение престижности работы в Компании  и обеспечивает:

· комфортные и безопасные условия  труда;

· медицинское обслуживание;

· различные виды страхования;

· предоставление гарантий защищенности от несчастных случаев на

производстве и профессиональных заболеваний;

· поддержку и развитие физической культуры и спорта;

· развитие самодеятельного творчества работников;

· решение жилищных вопросов с использованием системы

ипотечного кредитования;

· поддержку молодых специалистов,  способствуя их скорейшей

адаптации в Обществе, стремлению к самореализации;

· развитие негосударственного пенсионного  обеспечения через

негосударственный пенсионный фонд «Газфонд»;

· поддержку работникам,  уволившимся  на пенсию,  оказание им

материальной помощи и привлечение  к участию в корпоративных

мероприятиях.

Социальную политику Компания определяет совместно с работниками и

их представителем –  Межрегиональной  профсоюзной организацией ОАО

«Газпром». Социально-трудовые отношения между работниками и работодателем регулируются трудовым законодательством,  Генеральным коллективным договором ОАО «Газпром»  и его дочерних обществ и коллективными договорами организаций. Корпоративные коммуникации направлены на ясное,  открытое, своевременное и имеющее обратную связь информирование работников по вопросам деятельности Общества, затрагивающим их интересы.

Общество осознает важность и уделяет  особое внимание развитию

корпоративных коммуникаций и эффективному обмену информацией

(вертикальному и горизонтальному),  обеспечивающему активное и открытое общение между работниками всех уровней управления:

· вертикальный обмен информацией  позволяет доводить до сведения

работников цели и задачи Компании.  Одновременно с этим такой

обмен предоставляет возможность  работникам вносить свои

предложения по усовершенствованию работы Компании,  доводить

до сведения руководства мнение об условиях работы;

· горизонтальный обмен информацией  направлен на координацию

взаимодействия работников структурных  подразделений в целях

достижения общих задач Компании.

Корпоративные коммуникации позволяют  предотвратить и разрешить

возможные конфликтные ситуации. Эффективная Политика управления человеческими ресурсами, способствующая успешному развитию Компании и достижению её стратегических целей,  должна предусматривать гибкую систему управления результативностью деятельности персонала на всех уровнях:  от отдельного работника до Компании в целом. Развитие системы управления эффективностью Компании предусматривает следующие шаги:

· выделение приоритетных задач,  которые определяют требования к

персоналу;

· определение сбалансированного  набора показателей,  на основании

которых производится оценка результативности работы каждого

работника,  отдельных трудовых коллективов дочерних обществ и

организаций и Компании в целом;

· выстраивание эффективной системы  сбора и обработки информации

для объективного определения степени  достижения поставленных

целей и задач;

· создание четкой и прозрачной системы  использования результатов

оценки,  их влияния на повышение  оплаты труда,  продвижение по

службе и определение потребностей в обучении и развитии.

Обеспечению высокой результативности деятельности персонала Компании способствует сохранение и развитие корпоративной культуры. Достижения Компании в России и за рубежом,  корпоративные ценности являются предметом гордости каждого работника. Компания видит пути эффективного управления в различных формах стимулирования персонала,  в развитии социального партнерства,  сближении интересов наемных работников,  менеджеров Компании и акционеров, включении работников в процессы управления.

          Политика управления человеческими ресурсами направлена на обеспечение основополагающего принципа: Только профессионализм работников, достижение ими стабильно высоких результатов работы,  нацеленность на развитие и внедрение инноваций, приверженность корпоративным ценностям являются необходимыми условиями повышения их материального уровня и продвижения по службе, индикатором их полезности Компании.

 

Заключение

Основу менеджмента составляет профессиональный характер управленческой деятельности. Английский термин «manager» подразумевает наемных профессиональных управляющих, специалистов по менеджменту.

Человек, выступая во взаимодействие с организацией, надеется занять в  ней определенное место, выполнять  определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными  характеристиками, чтобы он играл  определенную роль в организации, выполнял определенную работу и давал требуемый  результат, за который полагается определенное вознаграждение.

Очень важно учитывать менеджеру, деятельность которого часто связана  с возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет ни одного менеджера, который  мог бы управлять бесконфликтно. Успех в деятельности менеджера  заключается в умении разрешать  конфликты, или обходить их, или инициировать для обеспечения инноваций и  обновления. Эффективность поведения  менеджера в конфликтной ситуации определяется его ориентацией на сотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей  своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.

Существует определенный набор  человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющий основу самого менеджера и его имиджа. Эти качества не всегда зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек  может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его личными  характеристиками. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности  дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка самого себя перед своими подчинёнными. В результате исследования, проведенного в данной курсовой работе, были решены задачи, поставленные ранее. В ходе исследования была определена роль менеджера в организации, а так же рассмотрены слили руководства и требования, предъявляемые к менеджеру.

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.  4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с

2. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М., 1995. - 112 с.

3. Басария Т.В. Методы оценки управленческого персонала в современной компании. / Ломоносовские чтения 2003г. Аспиранты. Том №2. Секция социологии организаций и менеджмента. - [http://lib.socio.msu.ru]

4. Бреддик У. Менеджмент в организации НФПК.- М.:ИНФРА-М , 1997. -343с.

5. Быковыкин В. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления).-М.: ОАО "Издательство "Экономика", 1997.-368с.

6. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №3.

7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. Кибанова А.Я. - М.: Приор, 1998. - 512с.

8. Князев В.Н. Психологические основы ситуационного подхода к оценке персонала. - М., 1998.

9. Литягин А. Семинар «Оценка эффективности персонала». - М.: Кадровый клуб, 2002.

10. Менеджмент организации / под ред.д.эк.н., проф. Румянцевой З.П., д.эн.н., проф. Саломатина Н.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.

12. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. - 1997. - №6.

Интернет ресурсы

http://www.management.com.ua/- Интернет портал для управленцев;

http://about-management.ru/ - «Менеджмент»- электронный учебник.

Приложения 

Приложение 1 (Матрица «корпоративной культуры».)

 

 

¹ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.  4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с

²  Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М., 1995. - 112 с.

³ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.  4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с

⁴ Бреддик У. Менеджмент в организации НФПК.- М.:ИНФРА-М , 1997. -343с.

⁵ Литягин А. Семинар «Оценка эффективности персонала». - М.: Кадровый клуб, 2002.