Стиль руководства и его виды

Для подчинённых с низким уровнем  зрелости применим такой вид, как  «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые  либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны  инструкции, руководство и строгий  контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малоориентированный на человеческие отношения стиль S1.

Для сотрудников, обладающих средним  уровнем зрелости (М2), когда они  уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который  может быть охарактеризован термином «продавать».

Руководитель в равной степени  ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу – стильS2.

Третий вид лидерства – стиль S3- используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной  для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают ,что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый вид лидерства (S4) применяется  при высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят  нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует  гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:

1. Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.

2. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.

3. Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.

4. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.

5. Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых  составляется древо целей. В числе критериев такие, как:

1.  Значения качества решения.

2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.

3.  Степень структурированности проблемы.

4.  Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.

5.  Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.

6.  Заинтересованность сотрудников в достижении цели.

7. Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения  в исследованиях, убеждение, что  руководители должны выбирать стиль  руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Современные исследователи стремятся  как можно точнее представить  в своих моделях особенности  поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т.Коно.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.

Новаторско-аналитический стиль  – это энергичный новатор и  одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль руководства отличается четкостью  в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в  процессе взаимодействия различных  уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем  плане – планомерное принятие решений.

 Новаторско-интуитивный – способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.

При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения  принимаются в процессе обобщения  частных предложений, но интегрируемых  в особых проектах – это предпринимательский  метод принятия решений.

Консервативно-аналитический тип  – это теоретик, стремящийся к  совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При консервативно-аналитическом  образе действия целью является совершенное  решение, которое не принимается  до тех пор, пока не собрало достаточной  информации, позволяющей почти исключить  риск.

 

 

 

 

 

2. ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

 

 Руководитель организации (organizational leader) – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».

Лидер и менеджер. В западной литературе традиционно различают эти понятия по следующим параметрам:

 

Таблица 1 - Менеджеры и лидеры

	менеджер	лидер
Содержание управленческих проблем	Заботится об эффективном выполнении персоналом текущих задач, решает отдельные  частичные проблемы	Постигает вызовы времени, развивает  инновационные идеи, закладывает  основы решения задач будущего (Коттер И. О., США)
Воздействие на персонал	Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно.	Лидеры вызывают у людей желание  сделать то, что нужно.

 

 «Лидеры – это люди, которые способны выявить всё лучшее в других. Менеджеров в организации может быть сколько угодно, лидеров всегда мало»(Ли Джексон, известный амер. теоретик и практик менеджмента).

 Классификации лидерства разнообразны.

 В зависимости от преобладающих  функций :

1) «Организатор». Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает, как свои собственные и активно действует. Он оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить своё неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

      2) «Творец». Привлекает к себе прежде всего способностью видетьновое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтерисует и привлечёт людей.

3) «Борец». Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идёт навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит и не готов идти на уступки. Однако ему не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и всё предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль.

4) «Дипломат». Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и её скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять.

5) «Утешитель». К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

 Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающая работе.

С точки зрения контактности :

• Первый тип. Большую часть времени (примерно 2/3) тратит на своих подчиненных , а остальное время( 1/3) на осуществление внешних связей;
• Второй тип. Уделяет тому и другому примерно поровну времени;
• Третий тип. Осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня;
• Четвёртый тип. Сторонится вообще всех контактов.

 Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стратегического. Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим.

 В соотношении между знаниями  и умениями :

1) Первый тип (знающий – умеющий). Руководитель знает и умеет использовать многие методы. Это наиболее ценный тип руководителя-организатора.

2) Второй тип (знающий – неумеющий). Руководитель знает, какие методы можно использовать, но не умеет этого делать на практике. К руководителям данного типа относятся обычно начинающие руководители, имеющие хорошую теоретическую подготовку в области организации и управления, но незначительный опыт работы.

    3) Третий тип (умеющий – частично знающий). Руководитель в основном умеет использовать методы, однако имеет слабые теоретические знания. Это так называемый тип руководителя-практика. Повышение квалификации способствует систематизации приобретенных на практике знаний, обогащению опыта новейшими методами.

    4) Четвертый тип (неумеющий – незнающий). Руководитель данного типа не является организатором. Именно такие руководители чаще всего совершают, как отмечал видный деятель НОТ П.М.Керженцев, «организационные преступления», т.е. своими действиями нарушают азбучные истины и принципы организации практического дела.

 В зависимости от уровня  в управленческой иерархии можно  выделить три типа руководителей:  высшего, среднего и низового  звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

1) К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Руководители высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей). Основные функции высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.