Стиль менеджмента на примере компании «Владивосток-шампунь»

Преимущества: свобода  реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система  планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

- управление через  согласование цели (это смешанная  форма управления через задание  цели и через сопричастность  сотрудников. Сотрудники принимают  участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система  планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

- управление через  правила решения.

- управление через  мотивацию.

- управление через  координацию.

- управление только  в исключительных случаях (менеджер  оставляет за сотрудниками решения,  связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В).  Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Концепция подхода к  эффективности руководства по 2 критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блейком и Мутоном, которые построили решетку, включающую 5 основных стилей руководства (см. рис. 1.1).

Как показана на рис. 1.1, вертикальная ось этой решетки ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.  Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. 

 

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет  заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

Блейк и Мутон считали, что учитывая множество видов  деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, все же профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволит руководителям приблизиться к стилю 9.9, тем самым повысив эффективность свой работы.

 

1.3 Эффективность  стиля управления

Ранние  попытки объяснить  феномен эффективности руководства  сосредотачивались на одном параметре  поведение руководителя– ориентацией  на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных.

В настоящее время  эффективным считается стиль  руководства, наиболее соответствующий  ситуации и предпочитаемый подчиненными.  Успех стиля управления, также, можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции,

-  организации,

-  управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления  о ценностях, самосознание, основная  позиция, отношение к риску,  роль личных мотивов, авторитет,  производственный и творческий  потенциал, уровень образования),

-  зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

-  организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),

-  условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

В заключение, необходимо отметить, что учет различных ситуаций  при выборе эффективного стиля управления помогает осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Руководитель, который выбрал определенный стиль управления и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществить эффективное руководство в другой ситуации.

Таким образом, можно  подытожить, что руководитель, который  хочет работать как можно эффективнее, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять  какой-то один стиль управления на протяжении всей своей карьеры. Скорее он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Совершенствование  системы управления предприятием

2.1  Общая  характеристика предприятия

ОАО «Владивосток – шампунь» (ВШ) зарегистрирован в городе Владивостоке 30.06.91 г., в соответствии с постановлением Главы Администрации города Владивостока,  с регистрационным №  798.

Тип собственности —  смешанная российская, без участия  иностранного капитала. 51% акций принадлежит государству, 49%-в собственности коллектива.

Предприятие включено в  государственный реестр Российской Федерации предприятий – монополистов. ВШ считается стратегическим предприятием и входит в девятку стратегических предприятий города, то есть в случае необходимости завод может работать в военном режиме, мобилизуя все свои производственные и людские ресурсы.

В настоящий момент численность  всего персонала составляет 331 человек, в том числе: правление  АО – 8 человек; начальники цехов и мастера – 12 человек; экономическая и бухгалтерская служба – 12 человек; технологическая служба – 5 человек; работники фирменных магазинов и оптовых баз – 59 человек; служба снабжения и сбыта – 7 человек; работники производственно-промышленного персонала – 215 человек; прочие – 20 человек.

Цель предприятия:

1) Максимизация прибыли  при минимизации издержек.

2) Увеличение объемов  производства.

3)Удовлетворение разносторонних  потребностей клиентов.

Задачи предприятия:

1) Снижение себестоимости  продукции.

2) Увеличение объемов производства продукции.

3) Повышение качества  продукции.

Основным видом деятельности ВШ является выпуск водок, ликероводочных изделий, вин плодово-ягодных, шампанского  и производстве соков из плодово-ягодного сырья.

В настоящее время  среднесписочная численность персонала АО составляет 720 человека.

Динамика численности  выглядит следующим образом. (см. табл. 2.1)

Таблица 2.1

1999 г.	2000 г.	2001 г.
505	680	720

 

Таблица 2.2

Динамика численности  персонала по категориям

Категория персонала	1999 г.		2000 г.		2001 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Рабочие	80	16	140	21	140	19
Специалисты	350	70	420	61	450	63
Руководители	70	14	120	18	130	18
Итого:	500	100	680	100	720	100

Увеличение численности  персонала происходит по всем категориям.  С 1999 г. к 2001 г. количество работников увеличилось на 30%. Снизилось процентное отношение числа специалистов с 70 % в общей доле в 1999 г. до 61 % в 2000 г.  Утешительным является факт увеличения доли числа специалистов до 63 % в 2001 г.

Число руководителей  возросло с 1999 г. к 2001 г. на 40 человек.  В процентном соотношении доля руководителей составила: 14 % - в 1999 г., 180 % - в 2000 г. и осталась неизменной в 2001 г. Следует отметить, что в процессе анализа за руководящий состав брались руководители низшего, среднего и высшего звена. Так, к категории высшего руководящего состава можно отнести генерального директора и его заместителей, к руководящему составу среднего звена – начальников отделов, начальников подразделений, к руководящему составу низшего звена – бригадиров, старших технологов и так далее.

Общий рост численности  персонала обусловлен потребностью ВШ в кадрах, в связи с расширением  сферы деятельности и увеличением  объема производства.

Таблица 2.3

Динамика движения кадров за 1999-2001 гг.

Показатель	1999 г.	2000 г.	2001 г.
Поступило, чел.	120	190	60
Выбыло, чел.	20	10	30
Среднесписочная численность	500	680	720

 

Проанализируем движение персонала путем определения  следующих коэффициентов.

Кп = Чп / Чс, где

Кп – коэффициент  интенсивности по приему;

Чп – число принятых;

Чс – среднесписочное  число.

Кв =  Чв  /  Чс , где

Кв – коэффициент  интенсивности по выбытию;

Чв – число выбывших.

Кт  =  Чвт  /  Чс,  где

Кт – коэффициент  текучести кадров;

Чвт. – число выбывших по причинам, относимым к текучести  кадров.

Кп  (1999)  =  120  /  500  =  0,24.

Кп  (2000)  =  190 /  680  =  0,28.

Кп  (2001)  =  60  /  720  =  0,08.

Кв  (1999)  =  20  /  500  =  0,04.

Кв  (2000)  =  10 /  680  =  0,01.

Кв  (2001)  =  30 /  720  =  0,04.

Принимая во внимание тот факт, что уволены сотрудники были по ст. 31 КЗоТ  РФ (собственное желание), по причине относимой к текучести кадров, коэффициент текучести будет равен

Кт  (1999)  =  20  /  500  =  0,04.

Кт  (2000)  =  10  /  680  =  0,01.

Кт  (2001)  =  30 /  720  =  0,04.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие заключения: число поступивших работников значительно выше уволенных, что подтверждает тот факт, что происходит расширение объемов производства.

На 2000 г. , судя по коэффициентам, дела на предприятии обстояли значительно лучше Кп (2000)  =  0,28. Данный коэффициент возрос, относительно 1999 г. на 0,04. Кв  (2000)  =  0,01 снизился относительно 1999 г. на 0,03.

В 2001 г. было принято меньше, чем в 2000 г. на 130 человек, а уволено  было на 20 человека больше. Это подтверждает и рост Кв (2001) относительно 2000 г., на 0,03 и снижение Кп (2001) к 2000 г. на 0,2. Данный факт говорит о том, что прост  объемов производства в 2001 г.  шел менее интенсивно, чем в 2000 г.

Позитивным является то, что Кт  =  Кв, значит все  уволенные работники выбыли по объективным  причинам.

Таблица 2.4

Социальная структура  персонала

Показатель	1999 г.		2000 г.		2001 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Мужчины	390	78	460	67	470	65
Женщины	110	22	220	32	250	35
Итого:	500	100	680	100	720	100