Статут приватного підприємства « Омега»

Міністерство  Освіти і Науки України

Сумський  Державний Університет 
 
 
 
 
 
 

Курсова Робота

З дисципліни: « Адміністративний менеджмент» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Виконав:                                                                                               студент заочного факультету групи  МЗ - 62с

Кудиненко Віталій Олександрович

Номер залікової  книжки: 05050290 
 
 
 
 
 
 
 

Суми 2009 

Зміст:

1.Теоретична  частина

1.1 Поняття управлінського  рішення. Класифікація управлінських  рішень

1.2 Поняття та  види груп, причини  та стадії  формування

1.3 Методи впливу  на виконавців

1.4 тактика ведення  переговорів

1.5 Поняття, типи  причини конфліктів

2. Практична  частина

2.1 Статут приватного  підприємства « Омега»

2.2 Посадова інструкція  провідного фахівця відділу кадрів  ПП « Омега»

2.3 Наказ про  реорганізацію ПП « Омега»

2.4 Пояснювальна  записка експедитора Іванова  з приводу відсутності на роботі

2.5 Договір купівлі-  продажу виробничого обладнання  між ПП « Омега та іншим  підприємством

2.6 договір оренди  офісного приміщення ПП « Омега»

Список використаної літератури 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1 Поняття   управлінських рішень 

Усі господарські процеси на підприємстві, в його підрозділах та в об’єднаннях  підприємств спрямовуються їх керівництвом. В основу управління цими процесами  покладаються управлінські рішення. Головною особливістю управлінських рішень є те, що їх приймають для забезпечення безперебійного функціонування об’єкта  управління. Тому призначення, принципи та методи підготовки й прийняття управлі нських рішень, вимоги до них, їхній зміст принципово відрізняються від рішень іншого характеру. Теорією управлінських рішень сформульовано основні поняття щодо характеристики таких рішень, обґрунтовано теоретичні положення, методологію й організацію підготовки та прийняття рішень. Управлінські рішення не можна розглядати як довільну дію. Передумовою підготовки та прийняття управлінського рішення завжди є наявність проблеми, тобто встановлення невідповідності між фактичним і бажаним станом діяльності виробничого, комерційного чи іншого об’єкта, невідповідності, яка перешкоджає ефективному функціонуванню, а також розвитку об’єкта. Потреба в прийнятті рішення постає тоді, коли є кілька можливих варіантів, з яких треба вибрати найприйнятніший. Вибір відповідного варіанта рішення здійснюється з урахуванням системи критеріїв та з дотриманням заздалегідь установленого порядку на базі науково обґрунтованих принципів. Для підготовки та прийняття ефективного управлінського рішення необхідно своєчасно одержати вичерпну інформацію про внутрішні й зовнішні умови діяльності об’єкта управління. Оскільки комплекс цих умов практично ніколи не буває однаковим, зміст конкретних рішень навіть за управління тим самим об’єктом, як правило, буває різним. Проте загальні принципи та вимоги до рішень можуть і мусять бути незмінними протягом певного часу (як правило, до зміни конкретних економічних умов). Важлива роль належить якості рішення, яка виражається через його економічність та своєчасність. Економічність рішення характеризується ефективністю використання залучених в обіг трудових, матеріальних, фінансових та інших ресурсів виробництва, а своєчасність — співвідношенням між часом виникнення проблеми та часом прийняття рішення. Якість управлінського рішення визначає кінцеві результати управління. За значущістю та часовими параметрами управлінські рішення поділяються на поточні, які приймають для вирішення проблем, що виникають безпосередньо в процесі виробництва, і стратегічні, котрі мають на меті вирішення перспективних проблем. Управлінське рішення — це творчий процес мислення суб’єкта управління, в результаті якого визначається, які заходи треба здійснити в даній фактичній виробничій ситуації або в ситуації, що передбачається, для розв’язання певної проблеми й одержання бажаного результату. У спеціальній літературі з теорії управління можна знайти різне трактування поняття «управлінське рішення»: його визначають або як соціальний акт, або як частину управлінського процесу, або як засіб впливу управлінської системи на ту, якою управляють. Отже, однозначного поняття управлінського рішення ще не сформульовано. Підготовка та прийняття управлінського рішення є не тільки органічною частиною процесу управління, а й головним етапом циклу управління. Тому, якщо сутність управління розглядати як цілеспрямований вплив суб’єкта управління на об’єкт, яким управляють, то під сутністю управлінського рішення слід розуміти обґрунтування й формування змісту цього впливуУправлінське рішення — це, власне, відповіді на запитання, в які строки, з витратою яких сил і коштів, в якому порядку, за якого розподілу обов’язків, прав і відповідальності, за якої організації контролю, з якими результатами має здійснюватися управлінський вплив. Характеристика сутності управлінського рішення дає можливість повніше уявити собі його роль і місце в процесі управління не тільки в масштабі окремого виробничого об’єкта, а й на вищих рівнях — на рівні регіону, галузі та економіки країни в цілому. Значення науково обґрунтованих управлінських рішень як засобу, що забезпечує ефективне функціонування й розвиток виробничих об’єктів, досягнення поточних і перспективних цілей на всіх рівнях управління, важко переоцінити. У процесі розробки та прийняття управлінських рішень слід ураховувати також необхідність дотримання загальних принципів управління. Найважливіші з них такі: Оптимальний розподіл функціональних обов’язків працівників апарату управління. Раціональне делегування повноважень і відповідальності. Єдиноначальність та колегіальність управління. Конкретність та індивідуальність відповідальності. Оперативність керівництва. Ефективність управління. Науковий характер управління. Слід особливо наголосити на оперативності керівництва за сучасних умов. Економічний аналіз діяльності підприємства народжувався як аналіз офіційної звітності, причому починався він з аналізу балансу підприємства. Результатом такого аналізу була аналітична записка. У міру зростання обсягів виробництва і прискорення динаміки всіх суспільних процесів усе більше зростала потреба в оперативних рішеннях. Через це у 60-ті роки виник оперативний економічний аналіз. Ним користуються для виявлення відхилень у процесі виробництва для негайного прийняття рішень. З допомогою комп’ютерної техніки оперативний аналіз можна здійснити безпосередньо в ході виконання операційВідповідно до загальних принципів управління управлінське рішення має відповідати певним вимогам, а саме: бути науково обґрунтованим, тобто формуватися з урахуванням об’єктивних закономірностей — тих технологічних, економічних, організаційних особливостей об’єкта, вплив на діяльність якого справлятиме рішення; бути цілеспрямованим, тобтоточно відповідати цілям, які поставлені перед об’єктом управління або перед його окремим підрозділом; бути кількісно та якісно визначеним, тобто обов’язково містити конкретні кількісні показники і математичні розрахунки щодо результатів здійснення рішення, а також детальний якісний опис тих його аспектів, які не можуть бути виражені кількісно; бути правомірним, тобто не суперечити чинним законам, відомчим наказам, нормам, стандартам, інструкціям та іншим нормативним документам; бути оптимальним, тобто забезпечувати такий варіант рішення, який би відповідав економічному критерію ефективності — одержанню максимальних результатів з найменшими витратами за дотримання всіх інших аспектів управлінського процесу; бути своєчасним, тобто вкладатися в заздалегідь визначені строки підготовки, доведення рішень до конкретних виконавців та контролю їх виконання; бути комплексним, тобто враховувати всі аспекти управління; бути гнучким, тобто негайно реагувати на зміни кон’юнктури, економічного оточення; бути повністю оформленим, тобто містити вичерпні визначення конкретних способів здійснення завдання, потрібних ресурсів, строків виконання, складу виконавців, порядку їхньої взаємодії, правомірності документів. Дотримання всіх вимог, які ставляться до управлінських рішень, є необхідним для забезпечення їхньої конкретності, належної інформативності, а також для чіткого розподілу обов’язків щодо їх виконання. Якщо управлінське рішення відповідає вимогам, тоді забезпечується можливість його виконання та здійснення цілей управління об’єктом. Процес прийняття управлінських рішень та економічний аналізВажливу роль відіграє визначення послідовності етапів розробки та прийняття управлінського рішення. Розробка управлінського рішення є комплексом різних управлінських дій, де кожна наступна дія є логічним продовженням попередньої. Слід звернути увагу на такі його особливості. Для визначення мети та критеріїв розв’язання проблеми слід передовсім урахувати багатоаспектність проблем. У господарській діяльності саме економічний аспект проблеми є головним. В інших випадках головним може бути соціальний або технічний аспект. Так чи так, але треба завжди пам’ятати про комплексність, багатоаспектність управлінських проблем.

Після формулювання мети та вибору критерію оптимальності або доцільності  здійснюється вибір конкретних факторів та умов, що від них залежатиме результат  рішення. Обґрунтований відбір факторів є передумовою розробки науково  обґрунтованого, а відтак і ефективного  рішення. Модель аналізу системи— це, власне, і є схема розв’язання  завдання, яке постало перед управлінням. Залежно від характеру завдання модель може бути простою або складною. Прості моделі часто бувають стандартними. Складні моделі рішення можуть (відповідно до ступеня формалізації) частково або повністю відповідати вимогам  програмування. Вибір моделі рішення  та розробка програми розрахунків створюють  основу для визначення складу необхідної інформації. Як модель рішення, так  і інформація мають забезпечити  можливість варіантних рішень. Економічний аналіз у процесі прийняття управлінського рішення відіграє провідну роль Отже, процес прийняття управлінського рішення має ітеративний характер, який дає змогу поліпшити модель або варіант рішення способом послідовних наближень. Так, після порівняння вибраної моделі з оригіналом системи може постати потреба у додатковій інформації яка уможливить відповідне поліпшення моделі рішення. За негативного результату порівняння підготовленого варіанта рішення з іншими аспектами управління із загальною метою та критеріями може постати потреба знову повернутися до аналізу варіантів розвитку системи З метою підвищення відповідальності за прийняття та здійснення рішення, а також створення передумов для ефективного контролю за його виконанням, рішення має бути документованим. Документація рішення оформляється з урахуванням чинних законодавчих та інших правових актів. Форма документування рішення залежить від його призначення, а зміст повинен відповідати таким вимогам: у документованому рішенні відображують мету, визначають засоби досягнення цієї мети у вигляді конкретних заходів, визначають очікувані результати, встановлюють строки виконання кожного заходу та називають конкретних осіб, які відповідають за реалізацію рішення. Системний підхід до вивчення проблем управління дає змогу з’ясувати рівень їхньої складності, багатоаспектності та інформаційної забезпеченості. За рівнем кількісного співвідношення всіх взаємозв’язаних факторів проблеми управління поділяються на три групи. Перша група — добре структуровані проблеми управління, коли взаємозв’язки між різними чинниками чітко з’ясовано та кількісно визначено. Друга група — неструктуровані проблеми, коли найважливіші ресурси, ознаки й характеристики описано тільки якісно без кількісного їх визначення. Третя група — слабко структуровані або змішані проблеми, коли частину взаємозв’язків виражено кількісно, іншу частину — якісно, а тому розв’язання проблеми потребує різних підходів. Першу групу проблем розв’язують кількісними методами оптимізації, другу — евристичними методами (гр. heurisko — знаходжу, відкриваю), а третю — методами системного аналізу. Системний аналіз є сукупністю наукових методів і практичних прийомів дослідження великих і складних проблем управління, методичним засобом реалізації системного підходу до управління. Схема процесу системного аналізу значно складніша за схему процесу прийняття управлінських рішень. Ми розглянемо цей процес дещо спрощено, як сукупність тільки чотирьох стадій. Перша стадія включає усвідомлення ситуації, виявлення головної проблеми, попереднє вивчення системи, формулювання цілей і визначення критеріїв. Друга стадія — це структурний аналіз об’єкта та розробка концепції його розвитку, виявлення найчутливіших точок системи. Третя стадія є основною — це розробка моделі та проведення аналізуНа четвертій стадії здійснюється синтез системи на основі одержаних унаслідок аналізу даних. Крім загальноекономічних методів у системному аналізі використовуються ще й такі: декомпозиція системи, діагностика системи, статистичне дослідження системи, метод «перехресних» порівнянь, експертні оцінки, імітаційне моделювання, аналіз чутливості рішень до різних факторів, агрегування змінних у комплексні фактории. Системний підхід до вирішення управлінських проблем наочно виражено в розробці та реалізації цільових комплексних програм (ЦКП). ЦКП належить чільне місце в прийнятті довгострокових управлінських рішень на всіх рівнях управління. Не розглядаючи детально процесу програмування, назвемо три найважливіші характеристики ЦКП: наявність чіткої цільової установки; кількісне визначення ресурсів, необхідних для досягнення кожної цілі, з урахуванням обмеженості ресурсів; поділ генеральної програми на підпрограми. Для глибшого підходу до масштабних рішень, які пов’язані з великими проектами, пропонується система «аналіз вигід і витрат» (benefit-cost analysis). Канадські експерти секретаріату Ради скарбниці Канади підготували відповідний довідник. У ньому зазначається, що аналіз вигід і витрат є процедурою, за допомогою якої оцінюють доцільність програми чи проекту методом порівняння вигід і витрат. Довідник розкриває методи визначення пов’язаних з реалізацією проекта прямих і непрямих витрат і вигід, критерії їх порівнювання з урахуванням усіх чинників, що його ускладнюють. Слід звернути увагу на пошуки нових технологій прийняття управлінських рішень. Розроблено методику рейтингового управління, яка, за визначенням авторів, є концепцією «прийняття рішень потенційними користувачами на основі використання рейтингів у процесі реалізації функцій управління». В основу цієї концепції покладено обчислення узагальненого рейтингу економічної системи за сукупністю показників її діяльності, а зміна рейтингу дає підстави для відповідних управлінських дій. Проте система рейтингового управління ще не мала практичного застосування, тому реально оцінити її перспективи поки що неможливо. Вивчення різних способів прийняття управлінських рішень свідчить, що економічний аналіз займає суттєве місце в забезпеченні виконання чи не найважливішої вимоги до управлінських рішень — наукового обґрунтування варіантів таких рішень, досягнення максимальних економічних результатів за мінімальних витрат ресурсів. Насамкінець варто назвати ті фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень: Особисті якості керівника. Поведінка керівника. Середовище прийняття рішень (визначеність та ризик). Інформаційні обмеження (зростання витрат на отримання додаткової інформації). Взаємозалежність рішень. Готовність до можливих негативних наслідків. Можливість застосування сучасних технічних засобів. Наявність ефективних комунікацій. Відповідність структури управління цілям та місії організації. Процедури реалізації функцій управління. Не завадить також нагадати, що розвиток у країні ринкових відносин веде до появи конкуренції та збільшення економічного ризику, тобто до таких явищ, яких ми не знали за колишньої адміністративно-командної системи. Через те було б непростимою помилкою, обґрунтовуючи варіанти управлінських рішень, обминати можливу дію цих нових для нас факторів. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Поняття та види груп, причини, стадії формування

Дослідження характеристик великих соціальних груп з точки зору соціальної психології наштовхується на цілий ряд труднощів. Велика кількість методик вивчення різних процесів в малих групах часто  порівнюють з відсутністю подібних методик для дослідження, наприклад, психологічного обличчя класів, націй  і других груп такого виду. Звідси деколи народжується твердження, що область  психології великих груп взагалі  не піддається науковому аналізу. Відсутність  традиції в такому дослідженні ще більше украплює подібні погляди. Перед  тим, як розпочати розгляд психологічних  особливостей деяких конкретних великих  соціальних груп необхідно виділити як мінімум ті принципові методологічні  питання, без вирішення котрих такий  розгляд не може бути успішним. Насамперед це питання про те, які ж групи  слід розглядати в значенні “великих”. Далі, яка структура психології великих  груп, її основні елементи, характер їх взаємозв’язку. Це і питання про  те, яке співвідношення психіки окремих  індивідів, які входять в групу. з елементами цієї групової психології. Нарешті, якими методами кожна користуватися при вивченні всіх цих явищ. Одразу можна сказати, що відповіді на ці питання приходиться відшукувати не скільки в психології, скільки в соціології. Це не означає, що в психологічній літературі такі проблеми не висвітлюються, але означає те, що на них робиться недостатній наголос. Так що ж таке “велика соціальна група”? Великі соціальні групи, як правило не мають чітко вираженого кількісного визначення, а характеризуються певними специфічними ознаками, насамперед за принципами їх виникнення, формування і розвитку. Загальноприйнятим вважається розподіл великих у кількісному відношенні груп людей на два види: а) стихійно утворені спільноти, які характеризуються короткочасним терміном існування (натовп, публіка, аудиторія); б) соціальні групи, як займають певне місце в системі суспільних відносин і характеризуються чітко визначеними параметрами (етнічні групи, професійні групи, статево-вікові і т.ін.) перший вид великих груп в силу своєї невизначеності і стихійності формування не має детального теоретичного обгрунтування. Однак увага до існування таких спільностей з боку соціальної психології повинна поглиблюватись. Насамперед це пов’язане з потенціальними можливостями впливу таких груп на формування громадської думки і групової свідомості, що може призвести до загострення соціальної напруженості (мітингова стихія, масова ейфорія під час рок-концертів, панічний стан в екстремальних ситуаціях та ін.) Для всіх виділених таким чином великих соціальних груп характерні деякі спільні признаки, значимі з точки зору соціально-психологічного аналізу і які відрізняють ці групи від малих груп. Особливий інтерес сучасної соціально-психологічної науки становить другий вид великих груп, де існують специфічні регулятори соціальної поведінки – звичаї, традиції. Тут предметом аналізу можуть бути особливі форми спілкування, тип контактів і взаємовідносин, інтереси та потреби. В той же час кожен тип цих груп має своєрідні відмінності, наприклад, етнічна група відрізняється від професійної групи і т.ін. Тому загальні характеристики великих соціальних груп повинні бути наповнені специфічним, тільки їм притаманним змістом. В зв’язку з цим для вивчення великих соціальних груп застосовують особливі методи досліджень: етнографію та етнопсихологію, порівняльні дослідження, соціологію, статистичний аналіз, психолінгвістику та ін. Тривалий час у вітчизняній соціальній психології домінував класовий підхід, де визначальними позиціями були класові потреби і інтереси, традиції класів та ін. Не відкидаючи повністю теоретичні розробки цього періоду, все ж слід констатувати, що класовий підхід до оцінки соціальних явищ не витримав перевірки часом та історією і тому не може претендувати на безперечну істинність та доказовість. Більш важливою, на думку дослідників, сьогодні є проблема психологічних особливостей етнічних груп. Останнім часом у широкому науковому обігу з’явилися поняття “національний характер”, “національна самосвідомість”, “менталітет нації”. Всі вони, по суті, еквівалентні такому поняттю як “психічний склад нації”. В рамках саме цього наукового підходу пропонується проаналізувати проблему психології великих етнічних груп. тут розрізняють два напрями: а) найбільш стійкі ознаки – психічний склад (національний, або етнічний характер, темперамент, а також традиції та звичаї); б) емоційну сферу (національні, або етнічні почуття). Основною сферою проявів національного характеру є різного роду діяльність. Тому в проведенні досліджень з даної тематики слід пам’ятати, що не може бути народів “добрих” чи “менш добрих” чи з якимись іншими надзвичайними специфічно вираженими рисами. Такий підхід був би помилковим і поверховим, адже кожна національна група в своєму середовищі має безліч різноманітних представників. Не можна абсолютизувати також типові риси національного характеру, тому що тут відбувається взаємозв’язок і взаємозалежність не тільки національних, але й соціальних факторів. Саме тому в спеціальному документі ЮНЕСКО з цього приводу зазначено: “при рівних культурних можливостях для реалізації своїх потенцій середні досягнення членів кожної етнічної групи приблизно однакові”. Цим самим знімається проблема якихось “чистих етнічних груп” і закривається дорога проявом агресивного націоналізму та шовінізму. Аналіз психологічних характеристик великих соціальних груп приводить до постановки принципово важливого для соціальної психології питання: яким чином елементи загальної психології “взаємодіють” з психікою кожної окремої людини, яка входить в таку групу? Дослідження того, як соціальний досвід групи, відображений в елементах її психології, “доводиться” до індивіда, не може бути виконано без участі малої групи. В рамках соціального класу, нації, професіональної групи люди об’єднуються в найрізноманітніші малі групи, створені по найрізноманітнішим причинам.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Методи  впливу на виконавців 

Проблемі  лідерства й ефективного його використання в менеджменті приділяється особлива увага. Теорії лідерства прагнуть з'ясувати, які характеристики лідерства  виявляються найбільш ефективними  та чому. Дослідники цієї проблеми справедливо  підкреслюють, що для успішного виконання  своїх функцій керівник-менеджер має бути і лідером. Розглянемо ці поняття детальніше з погляду  їхньої сутності і взаємовпливу в  процесі практичного використання їх в управлінській діяльності. Слово  лідер означає: той, хто веде за собою, очолює. Лідер здійснює важливу функцію  управління — показує шлях руху вперед, веде за собою виконавців. Сьогодні у світі склалася така ситуація, що без визнаних лідерів неможливо  вижити ні підприємницькій, ні іншій  організації. Лідерство є тим  видом діяльності, який поряд із керівництвом та прийняттям рішень властивий  всій системі управління. Якщо ефективний керівник однозначно позитивно впливає  на ефективність управління, то ефективні  лідери не завжди є одночасно й  ефективними керівниками. Про ефективність лідера можна судити з того, якою мірою він впливає на персонал організації. Інколи ефективне лідерство (неформальний лідер) може бути перепоною  досягненню мети організації. Між керівництвом та лідерством є певні відмінності. Так, якщо керівництво — це розумовий  та фізичний процес, який веде до того, що підлеглі виконують рішення керівників і вирішують визначені завдання, то лідерство є процесом, за допомогою  якого одна особа впливає на членів групи, при цьому не обов'язково посідаючи  формальну посаду. Посада керівника  — це результат свідомої дії формальної організації. Лідерами стають не з волі організації, і дії лідерів не обмежуються рамками повноважень  та структур. Дуже часто керівник є  лідером без будь-якого зв'язку з його посадою в існуючій управлінській  ієрархії. Тому проблема поєднання  функцій лідера і менеджера в  одній особі все більш привертає  увагу теоретиків. Теорія лідерства  прагне з'ясувати й передбачити, які характеристики лідерства виявляються  найбільш ефективними і чому з  позиції спрямування зусиль персоналу  на досягнення мети організації в  конкретних умовах. Згідно з теорією  особистих якостей лідерства (теорією  великих людей), кращі керівники  — це ті, котрі мають певний набір  властивих усім людям особистих  якостей. Наприклад: знання, інтелект, чесність, здоровий глузд, ініціативність тощо. Знаючи про необхідність цих  рис, люди можуть навчатися виховувати їх у собі й ставати хорошими керівниками. Для успішного здійснення лідерства  потрібно, щоб особисті риси керівника  співвідносилися з особистими рисами, діяльністю, метою і завданнями його підлеглих. Визначення лідерства з  позиції поведінки керівника  ґрунтується на тому, що його ефективність визначається не особистими рисами керівника, а манерою поведінки з підлеглими. Цей підхід розвинуто в теорії стилів керівництва. У практиці управлінської  діяльності виявляється, що на ефективність керівництва, окрім особистих рис і поведінки керівника, вирішальний вплив можуть справити інші фактори. Тому сучасна теорія лідерства надає перевагу ситуаційному підходу. Різні ситуації вимагають різних способів впливу на персонал, тобто керівник-лідер мусить уміти поводитися по-різному в різних ситуаціях. Діловим людям, незалежно від місця здійснення бізнесу, необхідний лідер думки, лідер інтуїції, лідер дії, лідер результату. Головні риси, які мають бути властиві лідерові в сучасній діловій організації, такі: мистецтво бути рівним, тобто здатність налагоджувати й підтримувати систему відносин з рівними собі людьми; мистецтво бути керівником, тобто здатність керувати підлеглими, долати труднощі та вирішувати всі проблеми, що приходять до керівника разом з владою та відповідальністю; мистецтво розв'язувати конфлікти -— здатність виступати в ролі посередника між двома сторонами в конфлікті, врегульовувати неприємності, пов'язані з психологічними стресами; мистецтво обробляти інформацію — здатність побудувати систему комунікацій в організації, одержувати надійну інформацію та ефективно її оцінювати. Мистецтво приймати нестандартні управлінські рішення — здатність знаходити проблеми та рішення в умовах, коли альтернативні варіанти, дії, інформація та цілі незрозумілі або викликають сумнів; мистецтво розподіляти ресурси в організації — здатність вибрати потрібну альтернативу, знайти оптимальний варіант за умов обмеженості часу та недоступності інших видів ресурсів; хист підприємця — здатність іти на виправданий ризик і на впровадження інновацій в організації; мистецтво самоаналізу — здатність розуміти позицію лідера та його роль в організації, вміння бачити те, як він впливає на організацію. Керівників фірм і компаній, зорієнтованих на інновації, називають "перетворюючими лідерами". Перелік особистих рис перетворюючого лідера такий: бачення ситуації, проблеми, тобто створення у своїй уяві образу організації та "перенесення" свого бачення у свідомість персоналу, розробка конкретних шляхів і засобів досягнення мети; цілісність характеру — вірність слову, дотримування загальнолюдських норм моралі, єдність цінностей, мети і засобів її досягнення, віра в людей, зацікавленість у людях, довіра до людей, довіра людей до лідера," безкорисливість — служіння людям, відсутність сліпого кар'єризму, виважене використання особистих благ; прихильність (відданість) до організації: організація — другий дім, підлеглі — це діти, усі блага — для організації; творчі здібності — пошук нового, перетворення існуючого на краще; твердість духу, висока вимогливість, право нагороджувати і карати, позитивне ставлення до єдиноначальності; уміння спілкуватися — ділове спілкування, інформування підлеглих, уміння вести душевну розмову, бути серед підлеглих, мати авторитетне оточення; уміння ризикувати — спонукання персоналу до інновацій, оцінювання інноваторів, поведінка з урахуванням ситуації. уміння знаходити елегантні та прості рішення складних проблем; урівноваженість, уміння зберігати спокій у кризових ситуаціях, що спонукає оточуючих також зберігати спокій та діяти продумано. Під лідерством розуміється спроможність впливати на окремі особистості та соціальні групи, трудові колективи, спрямовувати їхні зусилля на досягнення мети організації, фірми, підприємства. Лідерство як відповідне соціальне відношення включає чотири головні змінні: 1) характеристики лідера; позицію, потреби й інші характеристики його послідовників; характеристику організації — її мету, структуру, природу завдань, котрі має бути виконано; 4) соціальне, економічне і політичне середовище. Лідерство — це складне поєднання зазначених змінних. Вплив лідерів у підприємницькій діяльності з погляду менеджменту виявляється в зміні настроїв, формуванні бажань і уявлень про розвиток бізнесу персоналом організації. Проведене опитування 1500 менеджерів європейських компаній показало, що найбільш важливими лідерськими рисами керівника є: спроможність формувати ефективну команду (96 %);прислухатися до думки колег і підлеглих (93 %);приймати самостійні рішення       (87 %);залучати інших до виконання рішень (86 %).Під впливом розуміється будь-яка поведінка індивіда, що вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття іншого індивіда. Конкретні засоби, за допомогою яких одна особа може впливати на іншу, можуть бути найрізноманітнішими — від прохання до найсуворіших погроз. Для того щоб зробити своє лідерство і вплив ефективними, керівник має розвивати і застосовувати владу. Будь-яка людська діяльність так чи інакше пов'язана з проявом владних відносин. Однак в економічній теорії частіше говорять не про владу, а про відносини, права, повноваження, вплив або про силу впливу суб'єкта на об'єкти своєї діяльності: на людей або ж на речі. У спілкуванні й публікаціях ми часто згадуємо силу впливу, про що б не йшла мова — про примус, звичаї і традиції, мистецтво, авторитет, закон, віру, переконання або звички. Незважаючи на очевидні розбіжності між цими поняттями, у кожному з них інтуїтивно схоплюється єдиний внутрішній зміст — скрізь мається на увазі силове, примусове обмеження свободи вибору. Це дає змогу розглядати владу в узагальненому вигляді як систему обмежень свободи особи. Якою б формою організаційної діяльності ми не цікавились, ми насамперед прагнемо дізнатися, хто очолює відповідну організацію. Потім ми цікавимося відповідними рисами або повноваженнями, що підтверджують це командне положення. Один із найвідоміших економістів XX ст. Дж. Гелбрейт владу на підприємстві пов'язує з власністю на фактори виробництва і зміною їхньої ролі з розвитком суспільного виробництва. Аналіз різних підходів він подає у своїх працях "Нове індустріальне суспільство" та "Економічні теорії і мета суспільства". На його думку, влада — це спроможність однієї людини або цілої групи людей нав'язувати свою думку іншим. З'ясування її наявності потребує відповіді на три запитання: хто цією владою володіє (тому що це не завжди буває очевидним); для досягнення якої мети її використовують; яким способом домагаються згоди або підкорення усіх інших? У теорії менеджменту організації влада, по-перше, визначає коло відповідальності перед вищим керівництвом, і в цьому розумінні формальна влада допускає застосування примусових санкцій; по-друге, забезпечує професійну експертизу всіх, хто приймає рішення, шляхом залучення в управлінську ієрархію потрібних та авторитетних експертів; по-третє, забезпечує координацію зусиль усіх членів організації, тобто визнання ними обов'язковими для них рішень та загальної мети. На відміну від уявлень класичного менеджменту, за якими формальна влада — це невід'ємний та єдиний аспект ефективного менеджменту, пізніше було показано можливість успішного застосування (використання) інших форм впливу, зокрема переконання та професійного авторитету. Ключ до мотивації підлеглих потрібно шукати так, щоб використовувати той вид впливу, який відповідає конкретним обставинам. Ідея "влади разом", а не "влади над" полягає в тому, що використання влади або авторитету означає просто спонукання до дії та ініціювання відповідних змін. Традиційно в менеджменті ми уявляємо собі "владу над" різними ресурсами виробництва, натомість "влада разом" є більш конструктивним способом впливу. Влада може виявлятися скоріше як спільна, а не примусова діяльність. Концепція "влади разом" передбачає взаємопов'язану поведінку як процес, у якому менеджер може впливати на інших менеджерів тоді, як вони впливають на нього. Одночасно для працівників відкриваються інформаційні канали та надається можливість впливати на менеджерів. Це відбувається в тих випадках, коли індивіди та групи знають свої функції і кожна функція за можливостями відповідає здібностям індивідів та груп, котрі виконують завдання. Всупереч поширеним уявленням про потік владних повноважень в ієрархії зверху донизу, насправді влада функціональна, вона перебуває в тісному зв'язку зі становищем працівника в організації, його робочим місцем. Влада не має нічого спільного з вертикальним виміром: бос не делегує влади, як він собі це уявляє; міру і напрям делегування закладено в самій структурі організації. Філософія делегування визначається вже тоді, коли виробляється або вибирається структура організації. Практичний інтерес для теорії та практики менеджменту являє протиставлення понять влада та авторитет. Якщо розглядати владу як право, яким наділена людина в силу свого службового становища (посади) в організації, то влада не уособлена і не має нічого спільного з особою. Навпаки, авторитет завжди ідентифікується з особою, її здатністю спонукати інших до відповідних дій та вчинків. Мати авторитет — означає лише забезпечувати можливість того, щоб щось робилося. Керувати — означає використовувати авторитет як засіб для досягнення конкретної мети. Авторитет в організації — це вплив або здатність лідера спонукати інших до виконання покладених на них обов'язків. Згідно з теорією сприйняття Ч. Барнарда влада має об'єктивний і суб'єктивний аспекти. У першому випадку влада має пряме відношення до характеру самого розпорядження або повідомлення зверху. Влада, вважав Барнард, іде від ієрархічної піраміди до її вершини, міра визнання законності виправданості повідомлення (розпорядження зверху) визначається тим, наскільки воно узгоджується з інтересами персоналу, наскільки персонал фізично й розумово підготовлений, щоб діяти згідно з розпорядженням. Так чи інакше, влада зводиться до реальної можливості впливати на поведінку інших. В усіх організаціях (трудових колективах) для досягнення їхнього ефективного функціонування необхідне належне застосування влади. У різних підрозділах організації керівник залежить від свого безпосереднього начальства, підлеглих і колег. Фактично ці групи персоналу являють собою частину навколишнього середовища керівника. Без сприяння цих людей керівник не може ефективно здійснювати свої функції. Багато керівників також прямо залежать від людей і організацій, що знаходяться поза їхньою власною організацією, — постачальників, замовників, конкурентів, відомств, що регулюють їхню діяльність. В ідеальному варіанті всі ці люди й сили будуть охоче співробітничати з керівником і давати все необхідне для виконання роботи та досягнення мети організації. На жаль, на практиці все значно складніше. Навіть у тому разі, коли керівник має чітко визначені повноваження, спрямовувати зусилля підлеглих на реалізацію поставленої мети не завжди можливо. Наприклад, підлеглі можуть відмовитися виконати прохання керівника, тим самим звівши його повноваження нанівець. Навіть якщо такої проблеми не виникає, керівник часто залежить від людей, які формально йому не підпорядковані. Якщо ж керівник не в змозі ефективно взаємодіяти з різними групами трудового колективу, то він не зможе повноцінно виконувати свою роботу, а це не може не вплинути на ефективність як індивідуального трудового внеску, так і діяльності всього колективу. Влада та вплив як інструменти лідерства є фактично єдиним засобом, яким володіє керівник для розв'язання подібних ситуацій. Без влади немає ні організації, ні порядку. Розглядаючи відносини влади між керівником і підлеглим, не варто забувати про баланс влади. Керівнику слід пам'ятати, що підлеглі теж мають певну владу і можуть впливати на керівника. Звичайно керівник має формальну владу над підлеглими, адже вони залежать від нього в таких питаннях, як підвищення заробітної плати, робочі завдання, просування по службі, розширення повноважень, задоволення соціальних потреб тощо. Однак у деяких ситуаціях підлеглі мають владу над керівником, тому що він залежить від них у таких питаннях, як необхідна для прийняття рішень інформація, неформальні контакти з людьми в інших підрозділах, чиє сприяння необхідно для керівника. Наприклад, допоміжний, обслуговуючий персонал лікарень має владу, тому що лікарі, які лікують, значною мірою залежать від них. Отже, керівник має чітко усвідомлювати, що підлеглі часто теж мають владу. Тому використання ним в односторонньому порядку своєї влади в повному обсязі може викликати у підлеглих таку реакцію, що вони захочуть реально продемонструвати свою владу, що може призвести до дуже негативних і навіть небезпечних наслідків. Тому розсудливий, урівноважений керівник намагається підтримувати розумний баланс влади. Крім підлеглих, над керівником можуть мати владу і колеги. Скажімо, якщо керівник із фінансових або виробничих питань залежить від послуг відділу обробки даних, то неважко зрозуміти, що начальник цього відділу теж може мати над ним певну владу, хоч і приховану для оточуючих. Зростання значення комп'ютерів у господарській і соціальній діяльності привело до того, що зросла влада персоналу служб, підрозділів обробки даних. Чим більше необхідної інформації, ресурсів або послуг один керівник дає іншому, тим більша його влада над ним. Секретарі, помічники керівників теж не безликі істоти в управлінській ієрархії, хоча, на перший погляд, їхня служба здається простим виконанням розпоряджень, команд начальства. Однак це не зовсім так. Оскільки секретарі керівників, як правило, знають, з ким потрібно зв'язатися, щоб здобути конкретну інформацію для керівництва, то вони також часто мають значну владу, хоча і неформальну та непомітну для зовнішнього погляду. Розгляд влади як колективного продукту суспільства переконує, що відносини влади є взаємозобов'язуючими і здійснюються здебільшого за допомогою законної влади або ведення переговорів, котрі регулюються встановленими або існуючими правилами гри. Для того щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати, необхідно мати "корені", основу влади. Здоровий глузд підказує, що для володіння владою необхідно мати можливість тримати під своїм контролем що-небудь важливе для виконавця, те, що зумовить його залежність від вас і змусить його діяти так, як цього бажаєте ви. Це "щось" є в кожного з нас. Це — потреби. Влада ґрунтується на звернені до активних потреб виконавця. Влада набирає різноманітних форм: примусу, коли той, хто має владу, використовує можливість карати, позбавляючи виконавця можливості задоволення насущної потреби або завдаючи йому якихось прикрощів; винагороди, коли той, хто впливає, має можливість задовольнити насущну потребу виконавця або ж принести задоволення. Експертна влада передбачає унікальний досвід, високу кваліфікацію, спеціальні глибокі знання та практичні навички. Дії такого керівника сприймаються підлеглими як зразкові і не підлягають сумніву. Вони виконують накази, бо досвід засвідчує, що це приведе до задоволення потреб виконавця. Законна влада випливає із статусу керівника в організації. Вона дійова, коли підлеглий виконує вказівки керівника тільки тому, що він перебуває на більш високій сходинці організаційної ієрархії. Усі керівники користуються законною владою, тому що їм делеговані правові повноваження управляти іншими людьми (працівниками). Законну владу людина одержує з найрізноманітніших джерел, найчастіше від існуючої системи законодавства. Згідно з теорією М. Вебера законна (легітимна) влада може бути трьох типів: раціональна, заснована на законі й компетенції; традиційна, заснована на непорушних звичаях і традиціях; харизматична, заснована на святості, особистій мужності, ідеальних манерах. Раціональна влада ґрунтується як на законних засадах, так і на здібностях людей, котрі посідають високе становище, віддавати розпорядження і вимагати покори. Директори підприємств, ректори університетів мають раціональну владу, котра виправдовується законом. Традиційна влада, на відміну від раціонально-легальної, ґрунтується на святих традиціях, загальновизнаних принципах та ідеях. Це, наприклад, влада батьків у сім'ї, влада монархів, королів. Харизматична влада ґрунтується на визнанні людьми святості, мужності або на благородній поведінці особистості. На відміну від інших видів харизматична влада має явно виражений індивідуальний характер і безпосередньо пов'язана з конкретною людиною. Хоч М. Вебер визнавав реальність харизми, проте вважав, що вона починає діяти в тому разі, коли не спрацьовують усі інші форми влади, необхідні для досягнення відповідного рівня порядку. Різні форми влади — це своєрідні інструменти, за допомогою яких керівник може змусити, переконати підлеглих виконувати роботу, спрямовану на досягнення мети організації. Вони також є засобами, що можуть бути використані й неформальним лідером, щоб перешкоджати досягненню мети організації. Останнім часом внутрішнє середовище фірми, підприємства значно змінилося. Дуже часто в їхніх підрозділах, ланках усі мають вищу освіту. Цей більш високий освітній рівень у багатьох випадках ліквідував інтелектуальний розрив між керівниками і виконавцями. З роками соціальні й фінансові відмінності між людьми також змінюються. Отже, стає все складніше утримувати владу лише на примусі, винагороді, традиціях і навіть компетенції. У зв'язку з цим зростає необхідність пошуку способів співробітництва з боку виконавця, щоб мати можливість впливати на нього нетрадиційними, суто емпіричними методами. Тут заслуговують на увагу дві форми впливу, здатні спонукати виконавців до активного співробітництва, — це переконання й участь. У сучасних умовах ефективність керівництва можна підвищити тільки вдосконалюючи свої навички в цих двох формах впливу. Переконання як форма впливу являє собою ефективну передачу своєї точки зору. Використовуючи переконання, керівник мовчазно припускає, що виконавець має певну владу, яка може обмежити управлінські дії керівника. Наприклад, навіть за умови, що керівник має повноваження для впровадження нової організаційної структури без узгодження з підлеглими, все ж більш правильно і практично вислухати всі думки й пояснити, чому зміни бажані, а можливо, й необхідні. Активно домагаючись підтримки, керівник суттєво впливає на потребу виконавця в повазі. Якщо виконавець відчуває потребу в знаннях і авторитеті, сила впливу керівника шляхом переконання зростає. Щоб домогтися впливу шляхом переконання, керівник може користуватися логікою або емоціями. При виборі аргументів керівник має враховувати інтелектуальний рівень підлеглих: вони мають бути не надто складними, але й не спрощеними. Мета, яку ставить перед собою керівник, не може суперечити системі цінностей його підлеглих. Вплив шляхом переконання містить у собі як сильні, так і слабкі сторони. Найбільш слабка сторона такого впливу — повільний вплив і невизначеність. Щоб переконати кого-небудь у чомусь, потрібно, як правило, більше часу і зусиль, ніж видати наказ, підкріплений юридичною (законною) владою, заснованою на примусі. Вплив шляхом переконання має найчастіше одноразову дію і не означає відмови від використання інших інструментів впливу. Найбільша перевага переконання полягає в тому, що виконання роботи людиною, яку переконали, не потрібно буде перевіряти, і вона, цілком імовірно, постарається виконати її якнайкраще, вважаючи себе певною мірою співавтором. Людина, яка одержала наказ і сприймає його як примус, звичайно виконує його, докладаючи до цього мінімум зусиль. Однак переваги переконання дають лише потенційні вигоди. У деяких випадках примус може виявитися більш ефективним, ніж переконання. Домогтися ефективного впливу шляхом переконання можна за допомогою таких правил: точно визначте потреби підлеглого і зверніться до цих потреб; розмову починайте з того, що приємно співрозмовнику; створіть образ, який викликає велику довіру і відчуття надійності; просіть більше, ніж насправді потрібно або хочеться (однак цей підхід може спрацювати і проти вас, якщо ви проситимете надто багато); говоріть, враховуючи інтереси слухачів, а не лише свої особисті. Часте повторення слова ви допоможе слухачу зрозуміти, як співвідноситься з його потребами те, що ви хочете, щоб він зробив; якщо висловлюється кілька поглядів, постарайтеся говорити останнім: аргументи, вислухані останніми, мають найбільший шанс вплинути на аудиторію, хоча, звичайно, можуть бути й неприємні винятки з цього апробованого прийому переконувати аудиторію слухачів. Вплив за допомогою залучення підлеглих до управління пов'язаний із зверненням до потреб високого рівня. Однак участь як метод впливу варто використовувати, якщо такі потреби є активними мотивуючими факторами. Щодо малоініціативних, консервативних за своєю натурою працівників використання цього методу частіше всього буде малоефективним. Самі керівники ставляться до цього методу стримано, тому що часто вони не хочуть відмовлятися від своїх традиційних повноважень і прерогатив. Отже, головними бар'єрами на шляху переходу до нових методів організації робочих місць і трудових відносин, як здається на перший погляд, виступають менеджери, які більш комфортно почувають себе, віддаючи накази, не залучаючи працівників до складного процесу взаємної участі, і працівники, котрі віддають перевагу автоматичному виконанню наказів. Серед значної частини вищого управлінського персоналу переважає настрій настороженого ставлення до процесу залучення працівників до процесу прийняття рішень через побоювання втратити контроль. Керівники середньої ланки також мають значні труднощі з пристосуванням до ситуації, коли рядові працівники стають повноправними учасниками виробничого процесу: перехід від методів примусу й контролю до методів переконання нелегкий. Найбільший бар'єр, і часто небезпідставний, — це страх, що зміни можуть обернутися втратою роботи і статусу. Для ефективного виконання керівних функцій менеджер має бути насамперед лідером і досконало володіти такими сучасними формами вітливу, як переконання й участь, за допомогою яких він може спонукати виконавців до активного співробітництва, спираючись на розвиток і застосування різноманітних форм влади, заснованих на використанні активних потреб виконавців. Отже, керівництво — це комбінація переконання, примусу та прикладу, покликана скоріше переконувати і спонукати, ніж наказувати й примушувати персонал з ентузіазмом виконувати роботу для досягнення мети підприємс 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4 тактика ведення переговорів 

Стилі ведення переговорів. В залежності від того, як ви визначите свої а  також вашого опонента наміри і оціните  можливості їх реалізації, ви можете вибрати  найбільш оптимальний для вас  стиль ведення переговорів. Базуючись  на схемі Томаса – Кілмена (є п’ять  основних стратегій людської поведінки  в конфліктній ситуації: 1) уникнення, 2) суперництво (боротьба, примушування), 3) компроміс, 4) співробітництво, 5) пристосованість (поступки).) виділяють чотири основних стиля проведення переговорів: жорсткий стиль, м’який стиль, торговий стиль  співробітництва (за А.С. Карміним с. 344 – 392). Розглянемо кожний із зазначених стилів а також зупинимося на дослідженні  тактичних прийомів, які використовуються при виборі того, чи іншого стилю.      Жорсткий стиль відповідає стратегії  суперництва. Якщо вести переговори в цьому стилі то слід наполягати на своїх вимогах, не піддаватися  на поступки, здійснювати тиск на свого  опонента та не проявляти ніякої турботи  про задоволення його потреб. Результат, на який ви очікуєте можна описати  формулою: виграш (ваш), програш (опонента). Слід пам’ятати, що переговори в цьому  стилі не ведуть до покращення відносин із опонентом. Жорсткий стиль є досить небезпечним, тому, якщо ви невпевнені, то не використовуйте його. Його доцільно використовувати тільки тоді, коли ви не зацікавлені у налагодженні добрих відносин із своїм опонентом, а лише на задоволенні власних  потреб, а також лише за умови, що ви маєте суттєву перевагу на своєму боці. (доцільне застосування керівником колективу при умові, коли ваші співробітники  не знають що робити в даній ситуації, або є не зовсім компетентними  і налаштовані проти вас).      Існує дві основні тактики  ведення переговорів в жорсткому  стилі: ультимативна і вижимання  поступок.      Для тактики  ультиматуму є характерним те, що ще на початку переговорів висувається  ультиматум – тобто вимоги, які  висуваються одним учасником  до іншого в категоричній формі з  вказуванням конкретних строків  цих вимог і погрозою вжити  певні міри впливу в разі відмови. При використанні цієї тактики слід чітко усвідомлювати наскільки  великими є ваші шанси на те, що опонент  зреагує на погрози і виконає  вимогу. Часто в ультимативній  тактиці використовуються спеціальні прийоми: розраховане відтягування, прийом альтернатив, прийом затвору. Отже, розраховане відтягування полягає  в тому, що переговори спеціально відтягуються до тих пір, поки загострення конфлікту  не дійде до своєї вершини і  ваш опонент виявиться в дуже невигідному становищі, саме тоді найбільш доцільно висувати ультиматум. Суть прийому  альтернатив полягає в тому, що опоненту слід вибрати із двох чи більше непривабливих для нього варіантів  вирішення проблеми (із двох зол  меншу). Прийом полягає в тому, що ви розробляєте декілька варіантів  розв’язання конфлікту, які є  для вас майже однаково хорошими, а для вашого супротивника в однаковій степені є невигідними і в ультимативній формі пропонуєте йому вибрати певний варіант. Тактичний прийом затвору полягає у тому, щоб дати зрозуміти вашому опонентові, що ви знаходитесь в безвихідній ситуації, яка не дає вам можливості змінити свою позицію (приклад: дві вантажні машини рухаються по вузькій дорозі назустріч один одному, комусь обов’язково необхідно звернути – цього ніхто не хоче зробити. Тоді один із водіїв на очах у іншого відриває руль і викидає його через вікно, тепер у нього можливості звернути на обочину просто нема, і другому шоферові необхідно однозначно звернути на узбіччя).      Ультиматум може висуватися не тільки з метою проведення переговорів, але і для того, щоб їх уникнути, або якщо вони почалися, то перервати їх і приступити до силового вирішення конфлікту. В такому випадку ультиматум будується так, щоб його умови було неможливо виконати, а тому відмова суперника до виконання ультиматуму розцінюється як виправдання переходу до насильницького способу вирішення конфлікту. В міжнародних відносинах до ультиматумів підходили як до крайнього засобу, за яким йдуть силові міри. Ультиматум виступає як остання спроба вирішити конфлікт дипломатичним способом, або як фактичне оголошення війни.      Тактика вижимання поступок полягає в тому, що не відразу із самого початку переговорів пред’являється опонентові всі вимоги, а поступово, одну за одною. Спочатку формулюються найбільш мінімальні, пізніше, коли опонент пішов на поступки від нього вимагають більших жертв. (ця тактика використовується навіть у міжнародній політиці, під час переговорів: прем’єр-міністр Мальти в 1971 р. на переговорах із Великобританією використав її під час підписання угоди щодо перебування військових баз на території своєї країни він поступово вимагав поступок, зокрема по життєвої угоди про гарантовані робочі місця для великої кількості працівників на цих базах, про компенсацію у великій сумі, а лише після виконання цих вимог угода була підписана). Тактика вижимання угод досягається такими двома прийомами, як позиційний тис та психологічний тис.      Прийоми позиційного тиску спрямовані на те, щоб створити умови які провокують опонента піти на поступки, щоб досягнути позитивного результату. До прийомів позиційного тиску належать такі прийоми: „закриті двері”, „пропускний режим”, „візування”, „зовнішньої небезпеки”.      Для того, щоб чинити психологічний тис використовують різні прийоми, які спрямовані на ослаблення волі противника, на спонукання його до підсвідомого прагнення швидше закінчити переговори ціною будь-яких поступок. До прийомів психологічного тиску належать: „читання в серцях”, „викривлення загальноприйнятих норм, залякування опонента, штучне затягування переговорів, уловка „останньої вимоги”.       Для того, щоб не стати беззахисною жертвою застосованої проти вас жорсткого стилю потрібно вміти протистояти її. Очевидно що варто коротко розглянути такі способи протистояння. Отже потрібно „тримати удар”, тобто мати на увазі, що від загрози використати силу і її використати дуже велика дистанція, далеко не завжди ваш противник готовий перейти до жорстких дій. Варто пам’ятати, що як правило ви спроможні досягнути своєї мети і для цього є багато способів. А саме можна нейтралізувати всі прийоми і уловки опонента, повернути тиск противника про нього самого, доцільно у ситуації гострого конфлікту використовувати: „інформаційну пастку”, „лакомий кусочок”, „зрив сценарію”.