Сравнительный анализ американской и японской модели менеджмента

2 Особенности японской модели менеджмента

 

   За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

  Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

      Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение  человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

    Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами.

  Японцы учитывают  сложившуюся ситуацию и приспосабливаются  к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе - это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

Сильнейшим средством  мотивации  в  Японии  является  «корпоративный  дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее  идеалам.  В основе  «корпоративного  духа»  фирмы  лежит  психология  группы,   ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих. Доминирующим принципом  функционирования японских компаний является использование «тактики лозунгов», побуждающих повысить дисциплину. Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу. Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Основные черты японской системы управления определяет ряд  концепций. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и  процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии высказываниями Мацуситы, который показал, что работа есть групповая деятельность.

В 1947 году предприниматель, один из основателей  компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для  исследования новых управленческих решений. В одном из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает:

«Каждая компания, вне зависимости  от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели» [7, с. 111].

        Эта же идея выражена в документе,  опубликованном в 1956 году: 
«Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность управляющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления в направлении поставленных целей» [7, с. 145].

Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако, при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды: «Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией» [7, с. 147].

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.  В основу японской системы управления качеством  продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Отличительными чертами  японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Выводы, которые можно  сделать, рассматривая японскую систему  управления, таковы:

- люди получают удовлетворение  от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

- основной задачей  менеджера является поддержка  в коллективе духа корпоративности,  объединении работников общими  интересами и пониманием общих целей работы;

- когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие  решений, все члены коллектива  могут вносить вклад в достижение  цели в полную меру своих  способностей.

Вызов, брошенный Японией в конце 70-х - начале 80-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда преимуществ японской модели менеджмента по сравнению с американской.

 

 

 

3 Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента 

Таблица 1

	Японская модель	Американская модель
1	2	3
1.Философия фирмы	Со сменой руководства философия  не изменяется.    Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма».	Замена руководства фирмы сопровождается сменой     работников и рабочих.
2. Цели фирмы	Обеспечение роста прибыли и     благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов     индивидуальных вкладчиков
3. Организационная структура управления	Фирма состоит из автономных в       коммерческом плане отделений.     Высока роль функциональных служб в  штаб-квартирах. Использование        проектных структур управления.	Корпорация состоит из автономных   отделений. Использование матричных структур    управления.
4. Наем и кадровая политика	Широко используется труд выпускников  вузов и школ.                        Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом       выслуги лет. Оплата труда в зависимости от      возраста и стажа работы в фирме (так     называемая уравнительная зарплата).	Наем работников на рынке труда  вузов и школ    через  сеть университетов, школ бизнеса и  др. Нацеленность на индивидуальную,   личную карьеру.  При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с        помощью таких методов, как конкурс,  оценка знаний, навыков в       специальных  «центрах оценки», сдача экзаменов на       должность. Индивидуальная оценка и аттестация     работников.
1	2	3
		Оплата труда в зависимости  от индивидуальных    результатов  и заслуг работника.
5. Организация производства и  труда	Основное внимание уделяется цеху -  низовому звену производства.      Работа групп (кружков) качества и   осуществление жесткого контроля   качества на всех стадиях    производственного процесса всеми   работниками фирмы.  Обязанности между работниками строго  не распределены. Работники выполняют     различные виды работ в зависимости   от ситуации; девиз - «действуй по обстановке».	Основное внимание уделяется не   производству, а адаптации с внешней   средой.   Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных      инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности,   выполняемой работы и квалификации.  Зарплата устанавливается в   соответствии со спросом и   предложениями на рынке труда.
6. Стимулирование работников	При благоприятном финансовом положении  премии выплачиваются два   раза в год (каждый раз по два-три   месячных оклада).      Выплаты и льготы из социальных      фондов: частичная или полная оплата     фондов: частичная или полная оплата  жилья, расходы на медицинское    страхование и обслуживание,   отчисления в пенсионные фонды,  доставка на работу транспортом      фирмы, организации коллективного  отдыха и др.	Стимулирование работников значительно  ниже, чем в Японии, хотя доход  президента крупной      американской корпорации в среднем в  три раза выше, чем президента    японской фирмы.
1	2	3
7. Внутрифирменное планирование	Внутрифирменные отделения имеют   планы на три года, включающие в  себя инвестиционную политику и   мероприятия по внедрению новой        техники, а также перспективные планы на 10-15 лет.     Планы разрабатываются по принципу   скользящего планирования отделениями     фирмы. В плане отделения   показывается объем производства,   количество продукции в натуральном   выражении, прибыль, штатное  расписание, перечень поставщиков.	Процесс планирования децентрализован. Отделениям  планируются основные финансовые     показатели, затраты  на производство,  сбыт и НИОКР, которые могут   корректироваться в течение года.           По каждому новому виду продукции   используются «стратегические   хозяйственные центры (СХЦ)».
8. Финансовая политика	Часть прибыли отделения (до 40%)   используется им самостоятельно.    Прибыль направляется на   рационализацию производства, на   сокращение материальных затрат и     внедрение новых ресурсосберегающих  технологий, на модернизацию  оборудования.         Широкое привлечение заемных средств.	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет  покупки (поглощения, слияния) других     корпораций. Самофинансирование корпораций

В таблице дано сравнение  японской и американской моделей  менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.  В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы  выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50-60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Например, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение - американские методы управления «человеческими ресурсами» - не нашло применения в Японии.

 В последнее время  американские корпорации начали  внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к  значительному успеху. Так, американская  компания «Дженерал Моторс» внедрила  систему «точно вовремя», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 В работе был проведен анализ  систем управления: американской и японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь в виду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности.

Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

  Изучение эффективных  приемов в управлении персоналом  дает нам широкую возможность  их применения, при условии их  адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

   Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.