Способы разрешения конфликтов на предприятии

- отсутствие  гласности.

3. Профессиональные  факторы:

- низкий  профессиональный уровень подчиненных,  тормозящий выполнение заданий;

- несовершенство  системы подбора и расстановки  кадров;

- неопределенность  перспектив профессионального и  должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические  факторы:

- неблагоприятные  условия труда;

- нарушение  режима работы.

5. Материально-технические  факторы:

- дефицит  в обеспечении необходимыми средствами  и оборудованием;

- старое  оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические  факторы:

- несовершенство  системы оплаты труда и премирования;

- задержки  в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных  причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным  разрешением возникающих конструктивных конфликтов.

Субъективные  причины конфликтов связаны с  личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные  действия руководителей, ведущие к  конфликтам, можно сгруппировать  в три направления:

1) нарушения  служебной этики;

2) нарушения  трудового законодательства;

3) несправедливая  оценка подчиненных и результатов  их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

- грубость, высокомерие, неуважительное отношение  к подчиненным;

- навязывание  своего мнения;

- невыполнение  обещаний, обязательств;

- нетерпимость  к критике, что может привести  к полному оттоку творческих, активных работников и созданию  атмосферы лести и заискивания  перед руководителем;

- неумение  правильно критиковать действия  подчиненных;

- наличие  теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных  благ;

- замалчивание  информации, необходимой для выполнения  подчиненным его обязанностей.

 

1.3 Стратегии поведения при конфликте.

Руководителю  полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

- неадекватная  самооценка своих возможностей  и способностей, которая бывает  как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае  она может противоречить адекватной  оценке окружающих — и почва  для возникновения конфликта  готова;

- стремление  доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм  мышления, взглядов, убеждений, нежелание  преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя  принципиальность и прямолинейность  в высказываниях и суждениях,  чрезмерное стремление сказать  правду в глаза;

- определенный  набор эмоциональных качеств  личности: тревожность, агрессивность,  упрямство, раздражительность.

При общении  с конфликтными людьми формы поведения  могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться  на их личностные особенности.

«Вздорный человек» — часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения — оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» — всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения — потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» — часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения — с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» — замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ и оценка конфликтных  ситуаций, возникающих в практике организации.

 

2.1 Краткая характеристика компании.

Компания  ООО «Практика» была создана в 2002 году. Основной вид деятельности –  оптовая продажа и поставка офисной  мебели.

Штат  компании насчитывает 42 человека, из них:

Руководители  высшего звена – 1 человек

Руководители  среднего звена – 1 человек

Бухгалтеры  – 1 человек

Координатор – 1 человек

Менеджеры по продажам – 5 человек

Дизайнер- 1 человек

Курьер  – 1 человек

Водитель  – 1 человек

Сборщики  мебели – 3 человека

Грузчики- 2 человека

Возраст персонала варьируется от 21 до 49 лет.

Заработная  плата сотрудников отличается в  зависимости от выполняемой работы.. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для большинства работников, кроме отдела продаж. Также существуют единовременные выплаты за перевыполнения плана. Разработаны система премирования.

За последние  полгода, с приходом нового сотрудника на должность заместителя директора, изменился психологический микроклимат  в коллективе. Увеличилось число  конфликтных ситуаций.

 

2.2 Возникающие конфликты.

 

Как было сказано выше, за последние полгода  в коллективе конфликтные ситуации стали возникать очень часто. Причём, как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное  место занимают конфликты, основанные на недовольстве существующей системой оплаты труда.

Итак, перечень конфликтных ситуаций в ООО «Практика»:

Ситуация № 1. Отдел продаж располагается в маленькой комнате, на каждого сотрудника не хватает компьютера. Деятельность сотрудников связана с постоянным ведением базы данных в компьютере, и нехватка рабочих мест ведёт к постоянным спорам. Условия труда в целом к недовольству людей.

Ситуация № 2. Некоторые сотрудники всегда опаздывают на работу на минут 15-20, это ни как не наказывается. Другие сотрудники очень этим не довольны.

В связи  с нестабильным экономическим положением в нашей стране и недавним экономическим  кризисом, упали объёмы продаж. Это  повлекло за собой ряд конфликтов:

Ситуация № 3. Было принято решение о сокращении штата. Но кто именно будет сокращен, не говорилось, этот процесс длился около 4 месяцев.

Работники находились в постоянном психологическом  напряжении.

Ситуация № 4. Была пересмотрена система оплаты труда. В среднем она была понижена на 15%. Мотивация сотрудников резко снизилась, да и настроение тоже.

Ситуация № 5. Начались задержки заработной платы. Сроки невыплаты достигали 2 месяцев.

й заработной платой и начинают выяснять отношения с начальством.

Ситуация № 6. С приходом нового сотрудника в организацию изменился микроклимат в коллективе. В человеческом плане новый работник не приятен всему коллективу, он очень груб по отношению к остальным, не считается с мнениями сотрудников и ставит себя выше всех работников. Стали часто возникать ссоры, да и общение с ним, в основном, проходит на повышенных тонах. Тем более что специалист, не особо проявляют себя с профессиональной точки зрения и поэтому недовольство коллектива становится ещё больше.

Вот самые  основные конфликтные ситуации в  компании. Помимо, вышеописанных конфликтов, возникают, так называемые микроконфликты, на почве личностной неприязни отдельных сотрудников. Но в целом, такие конфликты на работу организации не оказывают ни какого воздействия.

 

2.3 Причины конфликтов.

 

Рассмотрим  причины возникновения конфликтов в описанных ситуациях.

Ситуация  № 1.

1) Несоответствие  санитарно-гигиеническим нормам.

2) Дефицит  в обеспечении необходимыми средствами  и оборудованием.

3) Низкая  организация труда и трудового  процесса в целом.

4) Нежелание  руководства открыть глаза на  существующие проблемы.

Присутствуют  материально-технические, организационные, санитарно-гигиенические факторы.

Ситуация  № 2.

В описанной  ситуации, основная причина - низкий уровень  трудовой дисциплины. Как мне кажется, сотрудники делают это специально, аргументируя это тем, что руководство  не относится к ним с уважением.

Ситуация  № 3.

1) Самое  большое влияние оказали внешние  факторы, не зависящие от деятельности  руководства (упадок экономики  в России).

2) Но  эту конфликтную ситуацию можно  было сгладить или свести к  минимуму, при своевременном реагировании  и быстром принятии организационных  решений.

3) В компании  не нашлось профессионалов, которые  могли бы предложить свежие  решения для выхода из сложившейся  ситуации.

Следующие причины относятся сразу к  нескольким возникшим конфликтным  ситуациям:

1) Несовершенство  системы оплаты труда и премирования.

2) Задержки  в оплате труда.

3) Непонимание  начальством последствий проводимой  политики.

К примеру, если бы руководитель вышел с обращением к сотрудникам о сложившейся  ситуации, разъяснил причины, извинился  и пообещал хоть что-нибудь, работники  выполняли бы свои обязанности с  другим настроением. Поскольку бы, знали, что о них помнят и делают всё  для стабилизации положения.

Ситуация  № 6.

В данном случае на возникновение конфликта  оказал влияние целый ряд факторов:

1) Управленческие  факторы - несовершенство организационной  структуры предприятия. Большое  количество руководящих должностей  на небольшое количество персонала.

2) Организационные  факторы:

- неконкретность  заданий, даваемых подчинённым,  что затрудняет выбор средств  их выполнения, ведет к неуверенности  в действиях и к промедлению;

- отсутствие  гласности. Все попытки сотрудников  внести какие-либо предложения  тут же пресекаются данными  сотрудниками.

3) Профессиональные  факторы - несовершенство системы  подбора и расстановки кадров. Возможно, при более тщательной  системе подбора, эти сотрудники  не получили бы место в нашей  компании, у них были бы выявлены  признаки конфликтной личности.

В целом, можно сделать вывод, что в  компании достаточно много факторов, которые приводят, и думаю, в будущем  ещё приведут к конфликтам. И чтобы  этого избежать, должна быть разработана  система мер по предотвращению конфликтов.

 

2.4 Пути преодоления конфликтов.

 

Для того чтобы в компании были разрешены  существующие конфликтные ситуации, необходимы следующие мероприятия:

1.   Налаживание контакта между коллективом и руководством. Стремление руководство к диалогу со своими подчинёнными. Руководство должно добиться доверия трудового коллектива.

2.   Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.

3.   Для того чтобы, не было опозданий на работу и прочих нарушений трудовой дисциплины, есть смысл ввести положение о штрафах и наказаниях за нарушение трудовой дисциплины.

4.   Должна быть усовершенствована система подбора персонала. Самый оптимальный вариант- ввести должность менеджера по подбору персонала. Разработать ряд тестов, на психологический тип человека и на его профессиональные навыки.

5.   Необходимо выделить средства и организовать рабочие места сотрудников, обеспечить их необходимой техникой. Если же компания не готова выделять средства для организации новых рабочих мест, то можно создать своего рода график работы за компьютерами. Например, расписать по дням недели часы пользования компьютерами среди сотрудников. Незанятых сотрудников отпускать раньше домой, чтобы все не толпились в маленьком помещении, и не возникало нервозной остановки.

6.   Должна быть организована система мониторинга рынка, на котором работает компания. Или же принят специальный человек, который будет отслеживать изменения на этом рынке. Это позволит предотвратить внезапные изменения, связанные с экономическими потрясениями.

7.   Несомненно, что должна быть пересмотрена существующая система оплата труда.

8.   Повышать уровень мотивации персонала, путём разработки системы премий и поощрений, а также предоставлением работника возможности продвижения по карьерной лестнице и повышения профессиональных навыков.

9.   Обязательным мероприятием является поднятие корпоративного духа.

Для этого  необходимо устраивать совместные мероприятия:

- тренинги;

- семинары;

- обучение  персонала;

- спортивные  мероприятия;

- выезды  на природу и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка мероприятий для  успешного выхода из конфликтных  ситуаций.

 

Попытаемся  дать характеристику типов исхода из конфликтной ситуациях.

Первый - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой  предъявлено "обвинение", переводит  тему разговора в другое русло. При этом "обвиняемый" ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и "оставляет поле брани".

Второй  вариант исхода - сглаживание, когда  одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта  и даже может усугублять его, так  как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Третий  тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий.