Специфика управления в форс-мажорных условиях

           Поэтому особое значение имеет качественная оценка уровня риска. Она требует высоких интуиции, опыта, знаний в области теории предпринимательства. К этой работе целесообразно привлекать опытных экспертов, консультантов, фирмы маркетингового обслуживания, менеджеров и специалистов успешно хозяйствующих фирм [14, с. 27-28].

Таким образом, наличие предпринимательского риска – своеобразная плата за экономическую свободу, и по мере развития рыночных отношений будет  усиливаться неопределенность и  предпринимательский риск. Устранить  неопределенность будущего в предпринимательской  деятельности невозможно, т.к. она является элементом объективной действительности. 
Функции предпринимательского риска позволяют сделать вывод, что, несмотря на значительный потенциал потерь, который несет в себе риск, он является и источником возможной прибыли. Без знаний о риске предприниматель не подготовлен к коммерческой деятельности. Поэтому основной задачей предпринимателя является не отказ от риска вообще, а выборы решений, связанных с риском на основе объективных критериев, а именно: до каких пределов может действовать предприниматель, идя на риск [16, с. 39-40].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1 СУЩНОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА В МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

Традиционные  школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Этот комплекс теоретических  знаний о том, как должны работать руководители, традиционно рассматривается  как научный компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как  искусство, т.е. как нечто, чего можно  достичь только через опыт, методом  проб и ошибок. Ситуационный подход (в оригинале contingency approach – вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации) внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.

Суть этого подхода в том, что руководство предприятием должно быть привязано к конкретной обстановке – ситуации, возникающей на производстве, и иметь цель разрешить эту ситуацию, выйти из нее наилучшим образом в зависимости от целей организации. Т.е. центральное место должна занимать именно ситуация – конкретный набор обстоятельств, сильно влияющих на организацию в данное время. Причем результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют. То есть пригодность различных методов управления определяется ситуацией [1, с. 43; 4 с. 63; 6, с. 12].

Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма (атаки)» (с  аргументами «за» и «против»), с  использованием кейсов (от англ. «случай») – деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и  принимать правильные управленческие решения.

 

Из-за того, что в центре внимания оказывается  ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Таким образом, ситуационный подход не является простым  набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных  проблемах и их решениях. В нем  также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические  приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Например, все организации должны создавать  структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако существует множество  различных способов построения организационных  структур. Может быть создано много  или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут  получить большую долю участия в  принятии решений, или наоборот –  руководители высшего звена могут  резервировать за собой право  принимать самые ответственные  решения. Если определенный род деятельности может логически соответствовать  двум различным подразделениям, руководство  должно решить, кто же из них будет  конкретно заниматься этим. Например, научные исследования и разработки могут осуществляться под руководством вице-президента по маркетингу или  по производству, но могут рассматриваться  как важная самостоятельная функция  с подчиненностью непосредственно  президенту компании. Руководство должно определить, какая структура или  прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как следует  поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность  организации.

При этом рекомендуется действовать по следующей  простой схеме, включающей ряд этапов:

– постановка диагноза ситуации, в котором должны быть определены главные проблемы предприятия, сформулированы управленческие цели и  намечены принципиальные пути (направления) их достижения;

– изучение характеристики ситуации и выделение  тех факторов, которые влияют на принятие решений;

– разработка альтернативных (исключающих друг друга) решений;

– оценка каждой альтернативы и выбор той, которая приводит к наилучшему результату;

– выработка  конкретного плана действий в  соответствии с выбранной альтернативой [1, с. 43].

Ситуационные  теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации  предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Необходимо правильно  определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может  повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

Во-вторых, должен быть выбран соответствующий  подход к осуществлению управления, который в наибольшей степени  и наилучшим образом соответствовал бы требованиям, выдвигаемым к организации  со стороны ситуации. Это подразумевает  понимание процесса управления, индивидуального  и группового поведения, системного анализа, методов планирования и  контроля и количественных методов принятия решений.

В-третьих, управление должно создавать потенциал  в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.

В-четвертых, управление должно произвести соответствующие  изменения, позволяющие подстроиться к ситуации. Руководитель должен уметь  увязывать конкретные приемы, которые  вызвали бы наименьший отрицательный  эффект и таили бы меньше всего  недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным  путем в условиях существующих обстоятельств [4, с. 63].

Ситуационные  теории, давая описание того, как  подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения  и перестановки наиболее рационально  и безболезненно, как создавать  и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных  подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий управление — это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер.

Исследования  специалистов в области управления привели к выводу, что эффективная  организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с  необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так  как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта  концепция получила название «7-S».

Ключевыми составляющими являются следующие:

• стратегия  – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению  определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

• структура  – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации  на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

• системы  – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

• штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

• стиль  – способ, каким руководители управляют  организацией; сюда же относится организационная культура;

• квалификация – отличительные возможности  ключевых людей в организации;

• разделяемые  ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации  могут эффективно функционировать  и развиваться, в которых менеджеры  могут содержать в гармоничном  состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих [4, с. 63].

По мнению других исследователей, успех или  неуспех ситуационного подхода  в значительной степени зиждется на определении переменных ситуации и их влиянии. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникнет необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Установление  этих основных переменных, в особенности  в области лидерства и поведения  организационных структур и количественных оценок явилось наиболее важным вкладом  ситуационного подхода в управление.

Конкретный  выбор переменных точно так же, как и в случае с функциями  управления, находит разную интерпретацию  у разных авторов, но большинство  из них сходятся во мнении, что существует не более десятка факторов, которые  можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних  переменных.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Основные внутренние переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Успех организации  решающим образом зависит также  от переменных, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. Внешняя среда организации включает такие элементы, как среда прямого воздействия (поставщики, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы) и среда косвенного воздействия (международные события, состояние экономики, социально-культурные факторы, политические факторы, НТП и др.). Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на функционирование организации, переменные внешней среды косвенного воздействия хотя и не сказываются напрямую на операциях фирмы, но учитываются в интересах компании на будущее.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально  каждая грань человеческого характера  и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения  организации. Для практических целей  менеджеры могут рассматривать  только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

Кроме того, менеджеры должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения:

1) технологические  ограничения определяются типом  и гибкостью организационных  средств производства товаров  или услуг. Различные типы организации  требуют различных видов технологических  ресурсов. Машины и оборудование  в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за  столь огромных капитальных расходов  таким компаниям трудно быстро  изменить технологию, чтобы приступить  к удовлетворению новых потребностей.

Технология  во многом определяет и степень взаимозависимости  среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации  и, следовательно, больше управленческого искусства;

2) ограничение  в постановке задачи возникает  из фактического характера работ,  выполняемыми рабочими. Некоторые  работники могут работать в  методической манере с небольшой  вариацией в своих действиях.  Как в случаях сборочного конвейера.  Другие могут быть вовлечены  в более комплексные и менее  регламентированные работы, такие,  как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять  самые различные дефекты в  изделиях;