Создание мотивирующей рабочей среды в организации

Рисунок 5. Основные поступления на работу персонала на предприятие ООО «Лемкон»: 1 – улучшение в материальном отношении (18,4%), 2 – улучшение служебного положения (16,7%), 3 – улучшение жилищных условий (17,3%), 4 – улучшение условий и организации труда (16,0%), 5 – улучшение санитарно–бытовых условий (15,4%), 6 – улучшение в моральном отношении (16,3%).

Как отмечено на рисунке 5, основные мотивы поступления  на работу респонденты отметили улучшение в материальном отношении (18,4%) и улучшение жилищных условий (17,3%).

     На  вопрос: «Произошли ли изменения в  трудовой деятельности респондентов за период их работы в организации?»  респондентами были даны следующие  ответы, отраженные на рисунке 6. 

Рисунок 6. Изменения в трудовой деятельности у персонала за период работы в организации: 1 – прогресс в должности (15,0%), 2 – регресс в должности (13,1%), 3 – увеличение заработной платы (25%), 4 – уменьшение заработной платы (19,1%), 5 – улучшение жилищных условий (0,9), 6 – рост социальной защищенности (15,9), 7 – другое (11%)

Как видно  из рисунка 6, анализ изменений, произошедших в трудовой деятельности респондентов за период их работы в организации, выявил отдельные негативные тенденции: регресс в должности (13,1%) и уменьшение заработной платы (25%) с учетом инфляции на период исследования. Респонденты не совсем последовательны в своих ответах, так как они при этом отмечают и некоторый рост собственной защищенности. Положительным является тот фактор, что темпы снижения этих параметров несколько замедляются.

     Как показало проведенное обследование, вознаграждение (или компенсация) сотрудникам предприятия играет исключительно важную роль в привлечении и мотивировании персонала. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (например, способом определения и распределения вознаграждения, его размерами), следствием чего является снижение производительности труда, его качества. С другой стороны эффективная система мотивирующих факторов стимулирует производительность работников, повышает эффективность использования человеческих ресурсов, способствует развитию стратегических подходов в работе с персоналом. На рисунке 7 представлены результаты анализа, указывающие на результативность мотивации работников ООО «Лемкон».

Рисунок 7. Наиболее результативный тип мотивации руководителей, специалистов и работников: 1 – внешняя положительная мотивация (поощрение); 2 – внешняя отрицательная мотивация (наказание); 3 – внутренняя мотивация, 4 – комплексное сочетание внешних типов мотивации; 5 – комплекс внутренней и внешней мотивации.

Как видно  из графических данных, что у каждой иерархической группы свой тип мотивации, так для руководителей основной тип мотивации – внутренняя мотивация (43,2%), для специалистов приемлемо  комплексное сочетание внешних типов мотивации (31,2%), а для работников внешняя положительная мотивация (85,5%).

     При оценке степени уровня мотивации  персонала руководством результаты распределились следующим образом, отраженные на рисунке 8. 

Рисунок 8. Оценка уровня мотивации персонала на предприятии: 1 – Очень высокая (12,5%), 2 – Высокая (15%), 3 – Средняя (54,5%), 4 – Низкая (9,5%), 5 – Очень низкая (8,5%).

Из полученных данных видно, что 54,5% опрошенных отметили средний уровень мотивации персонала  на предприятии.

     На  вопрос «В какой степени удовлетворяются  конкретные потребности персонала?»  респонденты отметили следующие  показатели, отраженные в таблице 4.

Таблица 4. Степень удовлетворенности  потребностей персонала.

Как видно  из таблицы 4, по мнению респондентов, значительно выросли возможности организаций в удовлетворении конкретных производственных и социальных потребностей персонала.

     В случае их неудовлетворения традиционно  называются три основных причины: а) незнание потребностей; б) отсутствие интереса у вышестоящего руководства к выявлению истинных потребностей; в) несовпадение личных потребностей этих категорий персонала и потребностей развития производства отраженные на рисунке 9.

Рисунок 9. Основные причины неудовлетворения потребностей персонала в организации: 1 – их не знают (19,2%); 2 – ими не интересуются (22,3%); 3 – нет возможностей у организации (15,7%); 4 – руководство не проявляет изобретательности в решении этих вопросов (18,2%); 5 – несовпадение личных потребностей и потребностей производства (21,0%); 6 – другое (3,6%).

     На  вопрос «Какие основные причины неудовлетворенности  работой в Вашем предприятии?» респонденты ответили следующие показатели представленные на рисунке 10.

Как видно  их рисунка 10, основной причиной неудовлетворенности  работой у персонала является низкий доход, что отметили 65,3% опрошенных.

Как показывают результаты исследования, мотивация  персонала влияет методом обратной связи в значительной степени (32,9%) на личную мотивацию руководителей. 

Рисунок 10. Основные причины неудовлетворенности работой персонала на предприятии: 1 – низкий доход (65,3%); 2 – высокая трудовая нагрузка (6,7%), 3 – высокая продолжительность рабочего дня (13,3%), 4 – отсутствие перспектив продвижения (8,0%); 5 – малая степень свободы в работе (4,0%); 6 – плохие условия труда и быта (2,7%); 7 – плохие отношения с руководством (0%); 8 – другие причины (0%).

     Выполнение  достаточно сложных и совместимых  функций руководителями и специалистами  способствует росту удовлетворенности  трудом. К бесспорным достоинствам можно отнести распространенность этого метода в отрасли промышленности, особую распространенность в частных организациях. Несмотря на несомненные достоинства подобных форм разделения и кооперации труда, эта форма имеет и некоторые недостатки. К таким недостаткам можно отнести следующие: а) нежелание руководства передавать свои полномочия нижестоящим уровням; б) неготовность самих специалистов совмещать должности; в) необходимость выполнять иногда несвойственную должности работу за нижестоящий уровень и т.д.

     Чрезмерно узкая специализация труда снижает мотивированность персонала, а рациональное расширение зон обслуживания значительно повышает ее параметры. Особенно мотивирует специалистов выполнение больших объемов работ с меньшей численностью, выполнение функций более высокого уровня управления, временно отсутствующих специалистов и т.д.

     Мотивация за повышенную интенсивность управленческого  труда осуществляется по трем направлениям:

1. Совмещение  должностей,

2. Расширение  зоны обслуживания (выполнение функций  отсутствующих специалистов).

3. Увеличение  объемов выполненных работ меньшей  численностью специалистов.

Система доплат по каждому из вышеназванных  направлений может и должна способствовать мобилизации трудовой активности специалистов на решение управленческих и производственных задач с меньшей численностью сотрудников. На практике успешность этого метода связана с рациональным планированием производства, оптимизацией управления при сбалансированности и научной обоснованности планов. Целью совмещения должностей является сокращение трудоемкости основных и вспомогательных работ.

     Для того чтобы рационально организовать работу по совмещению должностей администрации  организации, необходимо:

1) составить  матричный классификатор основных  управленческих и производственных  функций;

2) оценить  сложность и совместимость функций по конкретным должностям руководителей и специалистов;

3) установить  объем и состав функций, выполняемых  каждым структурным подразделением  частных компаний;

4) оценить  трудоемкость и технологию выполнения  отдельных функций;

5) откорректировать  должностные инструкции руководителей  и специалистов;

6) определить  периодичность отдельных видов  работ

2.4. Рекомендации по совершенствованию мотивирующей среды в ООО «Лемкон». 

      По  результатам проведенного исследования функционирования системы мотивации на предприятии ООО «Лемкон» можно сделать вывод, что низкий уровень дохода персонала делает трудовую деятельность недостаточно мотивированной. В таких организациях в общем, результате трудно выделить вклад отдельных подразделений, а не только отдельных руководителей и специалистов.

     Трудно  оценить, что более повышает трудовую отдачу руководителей и специалистов: горизонтализация или вертикализация рабочей нагрузки, когда нижестоящим  уровням иерархии передается часть  полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и ответственности.

В результате опроса было выявлено, что в коллективах  ООО «Лемкон» часто возникают мотивационные конфликты (56,7%), основные причина возникновения их респонденты отметили, что не были при найме, текущей аттестации точно оценены компетенции руководителя и специалиста в пределах их стоимости с учетом приоритетов предприятия. Не отслеживались параметры баланса или дисбаланса самооценки специалиста и его фактической оценки предприятия.

     В рамках проведенного исследования деятельности предприятия ООО «Лемкон» большинство (62%) опрошенных руководителей и специалистов высказывались за четкое разграничение зон контролируемого и мотивированного трудового поведения, за определение степени свободы действий каждого специалиста.

     Для развития трудовой активности целесообразна  четкая регламентация корпоративной  культуры, которая предоставляет  каждому руководителю и специалисту  возможность самостоятельно избирать линию трудового поведения в  границах четко зафиксированных  правовых и кодексных норм. Четкое распределение прав и ответственности, закрепленное в «Трудовом договоре» и в «Должностных инструкциях», позволяет оградить любого руководителя и специалиста как от произвола со стороны организации, так и от самоуправства трудового коллектива.

     На  предприятии ООО «Лемкон» отдел кадров работает недостаточно эффективно, так как функции кадрового учета и планирования не выполняются качественно, а обеспечением качества трудовой жизни заниматься некому. Особое внимание следует обратить на улучшение деятельности кадровых служб и подбор кадров для них.

     Предприятию необходимо разобраться с перечнем профессий специалистов по степени  их инновационности и перспективности  для развития предприятия, разделив этот состав минимум на три группы: инновационные, устаревающие, устаревшие профессии. При том, что первую группу надо развивать, а третью ликвидировать, особой работы требует именно вторая группа, так как высококвалифицированных работников следует заблаговременно переучить и подобрать им соответствующее рабочее место.

     Отдел кадров должен не столько заниматься диагностикой мотивационного потенциала специалиста, сколько подбором индивидуальных технологий его развития.

     На  предприятии следует активизировать мотивирующие функции труда:

– разработать и внедрить структуру заработной платы и принципы ее определения:

– оценивать  трудовой вклад каждого специалиста  в конечные результаты труда и  держать на контроле показатели «переработки»  и «переплаты»;

– ввести нетрадиционные формы зависимости  стимулирования труда руководителей и специалистов от сбыта конкурентоспособной продукции, переориентировав сотрудников с деятельности «на себя» на запросы потребителей;