Создание мотивирующей рабочей среды в организации

– Физическая или практическая возможность выполнения работы.

– Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.

– Неопределенность требований к этой работе.

     Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь  между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации.

1) Определить, какого рода поощрение больше  всего ценит каждый из работников.

2) Определить  желаемый уровень выполнения работы.

3) Сделать  этот желаемый уровень достижимым.

4) Связать  ценимое людьми вознаграждение  с выполнением работы [14, c. 231].

Последний из перечисленных выше пунктов нашел  отражение в системах компенсации  менеджмента во многих крупных компаниях.

В последние  годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя и некоторые  авторы учебных пособий выделяют нижеприведенные теории в отдельную  категорию «современных теорий мотивации», по своей сути данные теории необходимо относить к процессуальному подходу к мотивации трудовой деятельности. Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация [3, c. 32 – 33]. 

1.3 Основные типы  стимулирования сотрудников  в условиях становления  рыночных отношений.

     Система мотивации включает в себя как  минимум три составляющих: обучение персонала, мотивацию, которую мы называем нематериальной и систему материального стимулирования.

Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в  организации уже действует некая  система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала [6, c. 39].

     Прежде  всего хотелось бы отметить, что  любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

     Второй  момент, который хотелось бы отметить: чрезвычайно важно правильно  установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда  опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным [8, c. 24 – 25].

     Величина  порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% – уже величина значимая.

Однако  при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения (рисунок 1). Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома – это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни. 

Рисунок 1. Схема мотивации. 

     Второй  момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, – это ответственность, или доля личного риска, которую  необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности. Это тот самый случай, когда главный бухгалтер говорит: «Я хочу должность финансового директора. Да, я буду заниматься построением финансовых схем, но Уголовный Кодекс – это уже не для меня».

     Существует  множество определений мотива. Для  нашего случая подойдет следующее. Мотив  – это субъективное отношение  человека к своему поступку, сознательно  поставленная цель, которая направляет и объясняет его поведение. То есть, мотив – это нечто, что находится внутри человека и во внешней среде, которое его побуждает к некоторым действиям или бездействию. Отсюда вытекает, что мотивация – это процесс сознательного выбора личностью того или иного типа поведения. Конечно, у человека могут быть неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно. Стимулы – это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы.

Трудовая  активность – это фактор отношения  к труду, который проявляется  в объеме выполняемой работы, качестве ее выполнения и так далее.

Таким образом, стимулирование – это процесс  воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.). Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. [3, c. 21].

     На  стратегическом уровне по введенным  критериям можно выделить три  типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала  в своем труде:

     Преобладание  системы стимулирующих воздействий  на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование  различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

     Преобладание  системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

     Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих  воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации [13, c. 179].

     Почему  же в сочетании мотивационной  и стимулирующей политики «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в  том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

     При разработке системы мотивации и  стимулирования персонала организации  крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации  и типологию сотрудников. 
 

2. Анализ мотивирующей  среды управленческого персонала на примере ООО «Лемкон».  

2.1 История развития  и характеристика  инвестиционно-строительного  предприятия ООО «Лемкон».

     Свою  историю ООО «Лемкон» ведет от территориального управления строительства СССР. Строили по всей области – во всех районах и, конечно, в Санкт-Петербурге. В состав управления входили 11 организаций.

Во времена  перестройки, когда все организации  стали самостоятельными, ООО «Лемкон» фактически остался только управленческой конторой, которой ранее входившие в его структуру тресты делегировали ему некоторые управленческие функции.

     Стремясь  к большей самостоятельности  решено было организовать собственное  строительное производство. В 1991 г. было создано ООО «Лемкон». Сначала работали с организациями-субподрядчиками, но затем стали развивать свою собственную производственную базу. Приняли на работу монтажников, каменщиков, штукатуров, плотников, то есть превратились в самостоятельную строительную организацию, создав к тому же собственное проектную группу. Выполняли своими силами большинство строительных работ. В качестве субподрядчиков работали только организации, специализирующиеся на сантехнических работах, электрике и монтаже лифтов.

     В последние годы серьезные объемы строительства и желание максимально  снизить конечную стоимость жилья требовали от предприятия улучшения материально-технической базы. Поэтому был построен собственный растворобетонный завод, оснащен современным оборудованием столярный цех, освоено производство евробруса.

На сегодняшний  момент положение дел таково: компания наращивает капитал, обновляет технику, находит потенциальных клиентов, развивает связи и др. Коллектив сменился практически весь и эта новая команда создает принципиально новую организацию, которая осуществляет деятельность по современным законам экономики.

     К управлению компанией были привлечены те люди, которые всю жизнь проработали  на стройке и прошли путь от простого рабочего до заместителя генерального директора.

     ООО «Лемкон» все больше получают заказы на проведение строительных работ и производство строительных материалов. Еще одним немаловажным фактом в продвижении услуг и продукции ООО «Лемкон» являлись государственные заказы. В данный момент компания восстанавливает это направление деятельности. Так за период с 2010 года по 2011 год услугами воспользовались администрация Лужского района.