Совершенствования стиля управления и лидерского поведения руководителя

Демократический стиль –  в отличие от автократического, предполагает.

·          предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям;

·          привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий;

·           уважение к людям и забота об их потребностях;

·          поощрение инициативы и творческой активности;

·           заботу об информированности подчинённых;

·          умение считаться с мнениями и советами подчинённых;

Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового  коллектива или собственников и  должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы.

Настоящий демократический  руководитель пытается сделать обязанности  подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает  в принятие решений, предоставляет  свободу формулировать собственные  цели на основе целей организации, что  повышает степень мотивации к  работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое  руководство характеризуется разделением  власти и участием подчиненных в  принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится  использовать псе лучшее, что они  предлагают. Среди стимулирующих  мер преобладает поощрение, а  наказание используется лишь в исключительных случаях

Сотрудники в целом  удовлетворены такой системой руководства  и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В  этих условиях работники легче соглашаются  с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают  изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают  и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

Обычно демократический  стиль руководства применяется  в том случае, когда исполнители  хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много  новизны и творчества. Такой стиль  предпочтительнее для руководства  сложными видами деятельности, где  на первом месте выступает качество.

Либеральный стиль руководства  иначе называют невмешивающимся. Руководитель-либерал  ставит перед исполнителями проблему, определяет ее правила, задает границы  решения, а сам отходит на второй план. Он обеспечивает сотрудников  информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет  за собой право окончательного решения.

Однако зачастую такого руководителя отличают безынициативность и нежелание  принимать на себя ответственность  за решения и за последствия, осторожность в делах, решениях, неуверенность  в своей компетентности и в  своём положении, непоследовательность в действиях. Он легко поддаётся  влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться  с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в  дела подчинённых и выступает  в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Он готов выслушивать критику  и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать  подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы  их решений. В результате перспективы  выполнения работы оказываются в  большой зависимости от интересов  и настроения самих работников.

Применение этого стиля  находит распространение в сфере  научных исследований и опытно-конструкторских  разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления и опеки. Подчиненные самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

В то же время такой стиль  легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая  их в руки «выдвиженцев». Последние  от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Подводя итог описанию стилей авторитарного, демократического и  либерального стилей руководства отметим, что каждый из них имеет определённые достоинства и недостатки. Кроме  того, на практике в зависимости  от ситуации, чаще всего происходит смешение этих стилей.

1.3. Руководитель, сосредоточенный на работе, и  руководитель, сосредоточенный на  человеке

Одной из популярных классификаций  стилей управления является преимущественная ориентация руководителя: на сотрудников  или на выполнение задач. Впервые  подобная классификация была разработана  учёным Лайкертом и его коллегами  в Мичиганском университете. Они  сравнивали группы с высокой производительностью  труда и группы с низкой производительностью  в различных организациях и пришли к выводу, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Руководители групп с  высокой и низкой производительностью  классифицировались в пределах от одной  крайности - сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой - сосредоточенные  на человеке (теория «У»). Этот континуум  представлен на рис. 1.

Сосредоточенный на работе

Сосредоточенный на человеке

 

 

 

                                Стили управления

Рис. 1. Континуум стилей лидерства  Лайкерта

Руководитель, сосредоточенный  на работе, так же известный как  руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает членов группы к участию в управлении.

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно  будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти  во всех случаях способствовал повышению  производительности труда.

Как продолжение своих  исследований, Р.Лайкерт предложил  четыре базовые системы стиля  лидерства. Эти системы характеризуются  различной степенью авторитарного  и демократического стиля, необходимой  для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Рис. 3. Стили лидерства  Лайкерта.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в  принятии решений. Мотивация создается  вознаграждением и в некоторых  случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и  некоторая степень доверия между  руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются  подчиненными.

Система 4 подразумевает  групповые решения и участие  работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная  Взаимоотношения между руководителем  и подчиненными дружеские и взаимно  доверительные. Принятие решений в  высшей степени децентрализовано. Общение  двустороннее и нетрадиционное. Лидеры в системе 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие членов группы в  управлении. Кроме того, они ориентированы  на человека, в противоположность  руководителям системы 1, ориентированным  на работу.

Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых  руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Это  означало, что многие выводы Лайкерта оказались неверными. Однако его  вклад в изучение стилей руководства  имеет огромное значение. Опираясь на его теорию, впоследствии появились  новые классификации стилей лидерства.  

 

1.4. Управленческая  решетка

Среди дальнейших исследований эффективности стилей руководства  следует отметить исследования Роберта  Блейка. Этот учёный является представителем «поведенческой» школы исследований стилей управления.

Блейк и его сотрудница Джейн С. Мутон разработали так  называемую «решетку менеджмента». По их мнению, каждый управляющий занимает определённую ячейку в этой решетке. Это определяется его ориентировкой  между производством и человеком.

«Решетка» Блейка представляет собой две направленные «силовые линии»: первая из них ведёт к  максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных  формах товаров и услуг; вторая –  направлена на человека. Постоянными  целями первой линии являются максимально  высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п.; второй линии – самочувствие сотрудника, соответствие условий труда его  потребностям и желаниям, и удовлетворение работой. Между этими двумя силовыми линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле». Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами:

Рис. 2. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Блейк и Мутон описывают  среднюю и четыре крайних позиций  решетки следующим образом:

1. 1. – «страх перед  бедностью» или «слабое управление».  Такие руководители не стремятся  ни к производственным результатам,      ни к установлению гуманных условий производства. Нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала. Подобное отношение встречается также и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться, ни о ком и, ни о чем. Люди с подобным настроем не должны занимать руководящих должностей.

1. 9. – «дом отдыха»  или «клубное управление». Руководитель  сосредоточивается на хороших,  теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности  выполнения заданий. На первое  место ставятся человеческие  отношения, а производительность  оказывается на втором плане.  Девизом становится утверждение,  что на предприятии надо оставаться  «человеком». Не упускается возможность  просто поболтать за чашечкой  кофе, поделиться своими сомнениями. Руководитель      типа 1.9 также оказывается неподходящим.

9. 1. – «авторитет –  подчинение» или «жесткий курс».  Руководитель очень заботится  об эффективности выполняемой  работы, но обращает мало внимания  на моральный настрой подчиненных.  Для него производственный результат  - все, а         человек – в лучшем случае, исполнитель, а по существу, никто.

5. 5. – «организация» или  «управление по среднему пути».  Руководитель достигает приемлемого  качества выполнения заданий,  находя баланс эффективности  и хорошего морального настроя,  стремятся к компромиссу. Управляющие,  соответствующие этому положению,  стремятся к надежному среднему  уровню, их удовлетворяет и средний  результат. Их девиз: «Не хватать  звезд с неба». 

9. 9. - команда. Благодаря  усиленному вниманию к подчиненным  и эффективности, руководитель  добивается того, что подчиненные  сознательно приобщаются к целям  организации. Это обеспечивает  и высокий моральный настрой,  и высокую эффективность. Стиль  управления 9.9. состоит в умении  так построить работу, чтобы сотрудники  видели в ней возможности самореализации  и подтверждения собственной    значимости.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в  позиции 9. 9 По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень  внимания к своим подчиненным  и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество  видов деятельности, где трудно четко  и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям  позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая  эффективность своей работы.