Совершенствование управления конфликтами на предприятии

     Этот  метод создает хорошие условия  для уменьшения причин, могущих вызвать  конфликтные ситуации.

• Применение рациональной системы вознаграждения. Идея этого направления проста и очевидна. Она заключается в том, что работники должны вознаграждаться за свой труд строго в соответствии с его количеством и качеством. Руководитель должен стремиться к объективности при оценке результатов трудовой деятельности: эквивалентные достижения различных работников ему необходимо оценивать одинаково независимо от его личных симпатий или антипатий по отношению к ним. В противном случае один из работников будет чувствовать себя обделенным, снизит интенсивность и качество труда, могут возникнуть напряженные отношения между оцениваемыми работниками.

     2) административные;

     Административные  методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

     3)межличностные  методы.

     Это группа методов разрешения конфликтов относится к функции поведения  самих работников в конфликтных  ситуациях, которая включает в себя: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

• Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
• Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
• Принуждение. Оно означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.  
• Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
• Решение проблемы. Оно означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Анализ конфликтных  ситуаций на примере  2.1 Краткая характеристика предприятия

     В ЗАО в качестве учредительных  документов выступают Устав и  Учредительный договор. В уставе указываются наименование организации, адрес, юридический статус, цели и  виды деятельности и другое.

     Цели  и виды деятельности Общества:

     1. Основной целью деятельности  является извлечение прибыли.

     2. Основными видами деятельности  являются:

     Производство  и продажа различного вида кабеля

     Организационная структура является линейно-функциональной. Эта организационная структура  управления – одна из эффективных  организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения  находится руководитель, который  наделен всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Все функции  управления перераспределены по функциональным подразделениям, таким как:

1. бухгалтерия;
2. отдел кадров;
3. отдел по работе с персоналом;
4. отдел продаж;
5. отдел маркетинга;
6. отдел по работе с клиентами;
7. конструкторский отдел;
8. транспортный отдел;
9. производственный отдел;
10. отдел качества.

     Численный состав организации представлен  в таблице 2 «Численный состав организации  ЗАО 

     Таблица 2: Численный состав организации  ЗАО 

 

  Из данного персонала были случайным образом выбраны, опрошены и протестированы сотрудники. На основе опроса и тестов мы получили информацию ( представленную в раздела 2.2) и проанализировали ее (в разделе 2.3)

     2.2 Анализ конфликтной  ситуации  в ЗАО  

     В процессе деятельности ЗАО ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты.

     Конфликты проявляются, как столкновения между:

• клиентами и менеджерами по продажам;
• руководителями и подчиненными;
• между сотрудниками предприятия.

     В ходе исследования конфликтной ситуации, сложившейся в ЗАО, одной из причин ее возникновения является неадекватное восприятие информации, которое усложняет процесс взаимодействия между сотрудниками. Одна из причин заключается в том, что в процессе роста предприятия, ее подразделения (филиалы) все более обособляются друг от друга, уделяя больше внимания достижению целей не всего предприятия в целом, а только своего подразделения. Это обособление принимает формы территориального разделения, так как филиалы находятся в разных городах. Таким образом, исчезает возможность личного общения, и сужаются другие каналы взаимодействия.

Другая  причина основана на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих  людях, их действиях, поступках и  поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К  этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать  и убеждать, склонность к обвинению  партнера и многие другие отрицательные  качества человека. Например: заместитель  директора при общении со своими подчиненными использует строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль, высказывает необоснованные нарекания в проделанной

     работе  каждого сотрудника. Надо отметить, что сотрудники всех отделов –  это знающие свое дело, умеющие  работать высококвалифицированные  специалисты, но, тем не менее, заместитель  директора не учитывает это.

     В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в подразделения, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

     Также причиной возникновения конфликта  является ограниченность ресурсов, т.е. того количества товаров, которое поступает  в каждый филиал. Нехватка продукции, и стремление ее реализовать, как  можно в большем объеме для  каждого филиала является каждодневной борьбой друг с другом. Так как  происходит неправильное распределение  ресурсов, возникает конфликт между  сотрудниками филиалов, который носит  долгосрочный характер.

     Часто в результате ограниченности ресурсов в ЗАО возникает конфликт между клиентами и менеджерами по продажам, в особенности по поставке продукции из головного офиса. Это объясняется тем, что не всегда выполняются требования клиентов, например: оговаривается срок поставки продукции в течение одних суток, а поставка товара задерживается, и клиент получает свой заказ на пятые сутки, и конечно высказывает свои недоброжелательные мнения в отношении работы компании и ее сотрудников. Менеджер пытается сгладить негативные последствия, но, как правило, не всегда удачно, в результате чего происходит некая конфликтная ситуация между менеджером по продажам и клиентом. Вследствие чего можно потерять клиента (и не одного).

     В ходе исследования в ЗАО был выявлен скрытый конфликт между генеральным директором и подчиненными, т.е. в коллективе существуют недомолвки между директором и работниками. Коллектив предприятия считает, что генеральный директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, недооценивает работу подчиненных и игнорирует инициативу работников.

     Директор  чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и  лояльным по отношению к трудовому  коллективу, вызывая тем самым  еще большее недоверие с его  стороны.

     Менее привлекательными для построения отношений  в группе испытуемых являются конфликтные  личности. Более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более  конфликтные сотрудники оценили  свой уровень соперничества как  средний и ниже среднего. Можно  предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную  потребность в соперничестве  и могут бороться за собственные  интересы на уровне скрытых мотивов. То есть демонстрируют одно поведение, а на скрытом уровне могут соперничать  и ущемлять интересы других.

     Наиболее  остро это проявляется в поведении  коммерческого директора, что приводит к возникновению в организации  конфликтов «по вертикали». Желая  продемонстрировать генеральному директору высокое качество своей работы, всю ответственность за получение отрицательных результатов деятельности фирмы он перекладывает на менеджеров.

     Например, как уже было отмечено выше, в  качестве основных причин недостижения плановых объемов продаж он выделяет недостатки в работе персонала («неподходящий» внешний вид, долгие личные разговоры по телефонам и др.). Не занижая важности и степени влияния приведенных факторов на конечные результаты работы торговой фирмы, следует отметить, что на объем продаж влияет большое количество и других факторов. Так, важное значение имеет рекламная деятельность предприятия, поддержка связей с общественностью (участие в выставках), эффективность управления.

     В то же время, постоянные споры по поводу внешнего вида или личных телефонных переговоров сотрудников не приведут к увеличению выручки предприятия. Более того, замечания коммерческого  директора порождают «обратную  реакцию» менеджеров. Наиболее конфликтующие  сотрудники в ответ на замечания руководителя продолжают создавать конфликтные ситуации с ещё большим усердием по той причине, что считают требования руководителя к их работе существенно завышенными. Этот факт свидетельствует о недостаточной мотивации персонала организации к высоким результатам работы. Действия конфликтующих менеджеров мешают работе остальных сотрудников (поскольку обстановка в офисе становится очень напряженной), что в свою очередь ведет к возникновению конфликтов «по горизонтали». Между тем регламентация этих параметров (требований к внешнему виду, к длительности разговоров) и другие мероприятия могли бы позволить исключить повторение подобных ситуаций в будущем.

     Необходимо  отметить, что менеджеры, указанные  в качестве наиболее конфликтующих, создают напряженную обстановку не только в коллективе, но и во взаимоотношениях с клиентами компании, что может  негативно сказываться на имидже предприятия.

     По  наблюдениям менеджеров ЗАО основные жалобы клиентов связаны с неисполнением или ненадлежащим исполнение услуг, обещанных фирмой. Большинство жалоб относится к этой категории. Разница между тем, что предлагает ЗАО, и тем, что клиент получает на самом деле, обычно является незначительной. К мелким неприятностям можно отнести отказ возврата просроченного товара или не вовремя заменен бракованный товар. Но тем не менее и эти жалобы учитываются.

     Необходимо  отметить, что в случае поступления  жалобы от клиента сотрудник, некачественно  выполнивший свою работу, лишается 20-30% заработной платы. При поступлении  повторной жалобы на того же сотрудника его лишаю премии. Но, как уже  было отмечено выше, в исследуемом  периоде работы ЗАО ситуаций с повторными жалобами не было, то есть менеджеры довольно ответственно относятся к исполняемым обязанностям.