Совершенствование процесса принятия управленческих решений

 

Обсуждение проблем  в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, созI~ательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным , прогрессивным Приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками , изменить соотношение умственных , физических или Психологических усилий . Предварительное обсуждение проблемьт в неофициальной обстановке необходимо для того , чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют Привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в Психологическом плане.

 

Обсуждая проблему в неофициальной  обстановке, необходимо убедить подчинённых  в

 

~ стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления, К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением , о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации , поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку , уяснение и решение . Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

 

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а  именно:

 

не Препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

 

создать условия откровенности, возможности внесения в решение  изменений и добавлений;

не давать своим авторитетом, и не делать оргвьлзодов относительно противоречивых мнений;

 

- предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

 

Согласование  решенuя. Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решенi~iем или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возраженйя с количественными и качественными выкладками.

 

Вьшолняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности поДчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

 

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как  вертикально, так и по горизонтально  управленческой иерархии, в зависимости  от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений, коллег по работе, на результаты труда и сферу деятельности которых оказывает влияние (притом отрицательное), принимаемое без согласования с ними решения или проводимые какие-либо другие действия данным руководителем.

 

Выполняя данную работу, надо учитывать, что рано или поздно исполнитель всё равно узнает о решении, затрагивающем его  интересы, однако ввод его в действие значительно осложнится.

 

Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой ф ормальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также

и требованиями законности, уКазывающими, что решение Достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

 

При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями  или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, Поскольку он несёт Персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.

 

Окончательное решение  проблемы. Принятие решение — это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное р9шение проблемы наступает после

 

разлишiых вариантов , группировки их по значимости , отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей Просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное Преимущество перед другими . Принимая окончательное решение, необходимо Предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи Принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

 

При решении важных проблем  целесообразно критически осмысливать  любое обобщение в методологии  принятия решения, учитывать, что подчас необходимо допускать Исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов  при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое  решение и определить:

 

• на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

 

• какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

. срочносТЬ и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

 

. риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

 

Окончательное решение принимается  именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

 

 

2.2 Методы и модели Оптимизации решений

 

Оптимизация решения —  это процесс перебора множества  факторов, Влияющих на результат. Оптимальное  решение — это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

 

Поскольку процесс оптимизации  дорогостоящий, то её целесообразно  применять при решении стратегических и тактических задач. Оператив~Iые задачи должн~ решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

 

Методы оптимизации:

 

. анализ;

 

. прогнозирование;

 

. моделирование.

 

Модель это представление  объекта системы или идеи в  некоторой форме отличной от самой  целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях  определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и  т.д. Существует ряд причин обусловливающих  использование модели вместо попыток  прямого воздействия с реальным миром:

 

. СЛОЖНОСТЬ реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

 

. экСперимеНТирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма “Боинг” проектирует новый самолет, “Ниссан” новый автомобиль, “Ай Ви Эм” - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого

стоит и требует Времени. Существуют бесчисленные критические  ситуации, когда

 

требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

 

. ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не

 

существует и может  быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование единственный к настоящему времени систематизированнь~й способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

 

Прежде чем рассмотреть  широко используемые современными организациями  модели необходимо описать три базовых  типа моделей:

 

. физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системт~I. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);

 

. аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

 

. математическая модель (в этой модели, называемой также символической , используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

 

Построение модели является процессом. Основные этапы этого  процесса — постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

 

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи.

Правильное использование  Математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама ~ проблема не будет точно Диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения  задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты  игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленнь~х ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать Симптомы от прwiин.

 

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить Стоящую перед~ ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и вьщающей на выходе нужные сведения.

 

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенньт, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком Сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с уСтановлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью