Совершенствование организационной структуры предприятия

      Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой  степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

      Эта связь наглядно прослеживается при  анализе использования еще одной  разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная  форма организации труда и  производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

      Переход к бригадным структурам обычно требует  значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и промежуточном учете выработки.

      Соответственно  этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между заработной платой каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

      Сравнение иерархического и органического  типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам.

      Органический  тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

      Необходимо  отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной  стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

      Структура аппарата МЗ «Салют» построена по линейно-функциональной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

      Поскольку здесь доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, генеральный директор обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями. В современных условиях это вызывает определенные трудности, связанные с увеличением числа уровней управленческой иерархии, количеством подчиненных подразделений. Вместе с данными сложностями существенно снижается гибкость и адаптивность к решению комплексных задач МЗ.

      Функциональная  подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого  процесса, ослаблению горизонтальных связей.

      Действующая линейно-функциональная структура управления достаточно громоздка и приводит к замедлению сроков реализации поставленных задач и росту управленческих расходов, анализ структуры показывает, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и резко меняющиеся задачи и функции.

      В современных условиях положение  усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Существенно затрудняется и замедляется  при этом передача информации, что  сказывается на скорости и своевременности принятия решений.

      Необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений  резко увеличивают объем работы генерального директора и его  заместителей.

      Положение усугубляется еще условиями хозяйствования, при котором допускаются несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений.

      Можно отметить, что у генерального директора  и отдельных заместителей существенно  превышены нормы управляемости. При этом отдельные зам. генерального директора не загружены.

      В связи с этим назрела потребность  в перераспределении полномочий между зам. генерального директора.

      В сложившейся ситуации необходимы изменения  в структурах управления, которые должны быть направлены на создание условий для выживание за счет более рационального использования трудовых и материальных ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям рыночных отношений. В данных условиях необходимо расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав МЗ. 
 

      1.3. Основные функции внутрифирменного управления персоналом 
 

      До  недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование»  или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

      До  недавнего времени в отечественной литературе отсутствовало изложение целостной концепции и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом. Не умаляя заслуг отечественных авторов, работающих над отдельными проблемами кадрового управления, следует признать, целостная концепция управления персоналом как функциональной подсистемы организации и как учебной дисциплины существовала лишь в разработках зарубежных авторов.

      Характерный подход к формированию общей концепции  и структуризации функционального  разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И. Хентце - одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в таблице 1 

      Таблица 1. Состав функциональных блоков по управлению персоналом.

      Исходя  из вышеперечисленных задач в  функциональных блоках, можно сделать  вывод, что общей и главной  задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

      Под качественными характеристиками персонала  следует понимать:

      способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

      мотивации (круг профессиональных и личностных интересов, стремление сделать карьеру  и т.п.);

      свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

      Служба  управления персоналом может выполнить  свои задачи следующими способами:

      через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

      через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий  по их реализации;

      через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персонал-маркетинга).

      При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты  условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К дополнительным следует отнести  задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

      К такого рода задачам относятся:

      - охрана труда и техника безопасности:

      - расчет и выплата заработной платы:

      - оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

      По  данным зарубежной литературы и оценкам  специалистов, общая численность  сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% от общей численности коллектива.

      Следует отметить, что роль и организационный  статус службы управления персоналом в зарубежных фирмах во многом определяется уровнем финансового, организационного, потенциального развития организации и позицией ее руководства.