Содержательные теории мотивации

 

Из теории иерархии потребностей А. Маслоу можно выделить несколько практических рекомендаций по управлению мотивацией подчиненных.

 

1. Прежде всего руководители  должны стремиться к удовлетво­рению тех потребностей подчиненных, которые находятся на низких уровнях иерархии, например в хорошей оплате и безопасности труда, стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы: выра­жение социального признания, присвоение почетных званий, предо­ставление автомашин и т. п. Без учета такой зависимости невозмож­но добиться успеха. Большое практическое значение имеют выводы А. Маслоу о динамике потребностей, согласно которым по мере удов­летворения потребностей более низких уровней происходит актуали­зация потребностей все более высоких уровней. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего оза­бочен, например, сохранением работы, то после обретения уверенно­сти в стабильности рабочего места можно рассчитывать на возрас­тание у него социальных, а затем и других потребностей более высоких уровней. Потребности высших уровней могут служить луч­шими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней.

 

2. Теория А. Маслоу не учитывает индивидуальных различий в по­требностях людей, но руководители должны знать, что многие ситу­ационные факторы (возраст, пол, опыт, национальность, содержаниеработы, положение в организации и т. п.) приводят к различным про­явлениям потребностей подчиненных. У разных людей разные по­требности, и если руководитель хочет эффективно стимулировать подчиненных, он должен учитывать эти различия.

 

3. Для мотивации конкретного  работника руководитель должен  предоставить ему возможность  удовлетворить его потребности  имен­но так, чтобы это способствовало достижению целей организации.

 

3. Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда

 

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вне­сла теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда (1962г.). Не отрицая значимости предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других "базисных" потребностей в моти­вации поведения работников, Д. Мак-Клелланд попытался выявить наиболее важные среди "вторичных потребностей", которые актуали­зируются при условии достаточной материальной обеспеченности. По утверждению Д. Мак-Клелланда, любая организация предоставля­ет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: достижения, соучастия, во власти. Д. Мак-Клелланд рассмат­ривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

 

Потребности достижения проявляются  в стремлении человека достичь стоящих  перед ним целей эффективнее, чем он делал это ра­нее. Люди с высоким уровнем потребности достижения ведут себя так:

• они готовы браться  за работу, несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели;

• им трудно заниматься работой, которая достаточно быстро не дает ясного и ощутимого результата; они могут постоянно и с энтузиазмом заниматься решением задачи, но при этом им необходим результат;

• качество их работы не обязательно является наивысшим;

• они много и охотно работают, но не любят делиться работой  с другими; совместно полученный результат устраивает их го­раздо меньше, чем полученный самостоятельно;

• им нравится принимать  решения, отвечать за выполнение задач; они увлекаются решением задач и  легко берут на себя персо­нальную ответственность.

 

На основе исследований Д. Мак-Клелланд пришел к выводу о том, что потребность достижения можно отнести к характеристике не только отдельных людей, но и отдельных обществ. Общества, где высока потребность достижения, обычно имеют высокоразвитую эко­номику.

Считается, что наличие  у работников высокой потребности  дости­жения влияет на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень этой потребности у работников при приеме в организацию, продвижении по службе, а также для приведения в со­ответствие с этой потребностью характера и содержания их работы.

Следует регулировать уровень  потребности достижения посредст­вом соответствующей организации работы. В процессе работы жела­тельно регулярно осуществлять обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей. Кроме того, поскольку для людей с высокой потребностью достижения характерна завышенная само­оценка и они не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться кор­ректировать их самооценку. Стремление к достижению приводит людей к успеху при решении стоящих перед ними задач. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не за­нимают высших управленческих должностей, так как не способны при­нимать рискованные решения и ставить перед собой высокие цели. Кроме того, если человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему лич­но, и сослуживцам.

 

Потребность соучастия проявляется  как стремление к дружес­ким отношениям с окружающими. Для работников с высокой потреб­ностью соучастия характерно следующее:

• они стараются устанавливать  и поддерживать хорошие отно­шения с окружающими, стремятся получить от них одобрение и поддержку, обеспокоены тем, что о них думают другие;

• предпочитают занимать в  организации такие позиции и  выпол­нять такую работу, которые позволяли бы им активно взаимо­действовать с коллегами и клиентами;

• для них очень важно, чтобы они были нужны кому-то, чтобы друзья и коллеги не были безразличны к ним и их действиям.

 

Для успешной организации  работы таких членов коллектива необ­ходимо создавать условия, при которых они регулярно получали бы информацию о реакции окружающих на их действия. Нужно также предоставить им возможность активно взаимодействовать с широким кругом людей. Руководство организации, принимая новых работни­ков, должно оценивать уровень развития у них этой потребности.

Потребность Во власти состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью этой потребности является стремление контролировать действия людей, влиять на их поведение, брать на себя ответственность за их действия.

Потребность властвования имеет  два полюса: стремление иметь как  можно больше власти, контролировать все и всех и, в противо­положность этому, стремление полностью отказаться от каких-либо притязаний на власть.

Люди с высокой мотивацией властвования подразделяются на две  непересекающиеся группы. Первую группу составляют лица, стремя­щиеся к власти ради властвования, возможности командовать. Инте­ресы организации для них часто отходят на второй план и даже те­ряют смысл. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к власти для того, чтобы с ее помощью более эффективно решать задачи организации.

Д. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его кон­цепции потребностей (в достижении, соучастии и властвовании) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Потребности достижения, соучастия  и властвования в концепции Д. Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерар­хически, а взаимосвязаны. Например, если человек занимает руково­дящую должность и имеет высокую потребность властвования, то для его эффективной работы необходима слабая выраженность потреб­ности в соучастии. Комбинация сильных потребностей в достижении и властвовании может переориентировать деятельность менеджера только на достижение личных интересов.

Нельзя делать однозначных  выводов о взаимном воздействии  трех рассматриваемых потребностей, но учитывать их взаимовлияние при  анализе мотивации людей необходимо.

 

4. Теория двух факторов Ф. Герцберга

 

Эту теорию разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе про­веденных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющие на их чув­ство удовлетворенности. Служащим были заданы два вопроса: "Мо­жете ли вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?"

В результате исследований были определены две группы факто­ров, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или  факторы "здоровья", связаны с  окру­жающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим ра­боты, качество контроля со стороны руководства, отношения с кол­легами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетво­ренности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы  связаны с характером и сущностью  работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стиму­ляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относят­ся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответствен­ности, профессионально-должностной рост, возможность личной са­мореализации.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют фи­зиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверен­ности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потреб­ностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер предоставляет рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, тот будет работать лучше).

 

Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать вни­мание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой.

Обобщая результаты своих  исследований, Ф. Герцберг сделал нес­колько выводов:

• отсутствие гигиенических  факторов ведет к неудовлетворенно­сти трудом;

• наличие мотивирующих факторов может лишь частично ком­пенсировать отсутствие факторов гигиены;

• в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспри­нимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

• наибольшее положительное  мотивационное воздействие дос­тигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

 

Практические рекомендации менеджерам по применению двухфакторной теории Ф. Герцберга:

1. Необходимо составить  перечень гигиенических и особенно  мотивирующих факторов и позволить подчиненным самостоятельно определить наиболее предпочтительные.

2. Руководители должны  дифференцированно и осторожно  под­ходить к использованию различных стимулов и в том случае, когда потребности низшего уровня в достаточной степени удовлетворены,не делать ставку на гигиенические факторы как основные.

3. Менеджерам не следует  тратить время и средства на  использо­вание мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

4. Мотивирующие факторы  эффективно используются при таких условиях:

 

• если работники регулярно  получают информацию о позитив­ных и негативных результатах своей работы;

• если им созданы условия  для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

• если работникам позволено  самостоятельно составлять распи­сание своей работы;

• если подчиненные несут  определенную материальную ответ­ственность;

• если они могут открыто  и приятно общаться с руководителя­ми всех уровней управления;

• если подчиненные отчитываются за работу на доверенном им участке.

 

Заключение

 

Активизация деятельности персонала  современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных  форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.