Системы поддержки стратегического управления

г) обеспечение возможности  встраивания системы стратегического  менеджмента в систему оперативного планирования и управления предприятием в целом;

д) возможность осуществления  стратегического и оперативного контроллинга в рамках стратегического  и оперативного менеджмента предприятия.

При разработке структурно-логической модели в части построения системы  сбалансированных показателей можно  опираться на методологию Balanced Scorecard (BSC), учитывая перечисленные выше требования к модели информационно-аналитической  поддержки стратегического менеджмента.

В начале необходимо рассмотреть  исходные предпосылки для формулировки миссии и генеральной стратегии  предприятия, а также проанализировать шансы и риски внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия. В предложенной модели рассмотрены  следующие основные исходные предпосылки, влияющие на формирование миссии и  генеральной стратегии[1, с.104]:

- социальное поле (окружение)  предприятия;

- административно-правовое  поле;

- рынки и конкуренты;

- экологические требования  и стандарты;

- технологии

Информацию для анализа  исходных предпосылок можно получать из баз данных органов государственного управления, статистической отчетности в отраслевом и народнохозяйственном аспектах, нормативно-справочных баз, например, АИС «Гарант», конъюнктурных  обзоров и т.п. Следует отметить, что многие виды перечисленной информации можно найти в Интернет и на специализированных сайтах. Полученная информация носит преимущественно  качественный и нормативный характер, что предполагает соответствующую  аналитическую обработку данных[3, с.202].

Анализу шансов и рисков, а также выявлению сильных  и слабых сторон предприятия посвящено  достаточно большое количество литературных источников, поэтому мы не будем  подробно рассматривать используемую технику и методы анализа.

На основе анализа исходных предпосылок, шансов и рисков, сильных  и слабых сторон формулируется миссия и генеральная стратегия предприятия. Ниже приведен условный пример формулировки миссии и генеральной стратегии.

«На основе нашего понимания  закономерностей развития социально-экономической  и нормативно-законодательной ситуации в стране, а также осознания  наших ключевых преимуществ перед  конкурентами и понимания необходимости  развития базовой отрасли для  отечественного машиностроения, мы будем  предлагать наши продукты и услуги на отечественном рынке высококачественного  универсального механообрабатывающего  оборудования» [4, с.116].

В результате разработки миссии предприятия можно структурировать  цели, указать на предпочтения, предложить мероприятия и набор показателей  для оценки уровня их достижения. Остановимся  на рассмотрении вопросов формирования стратегических целей и потенциала предприятия.

Выбор стратегической цели зависит  от политико-экономической ситуации в государстве, существующего законодательства в области хозяйствования и экологии, тенденций рынка и конкуренции, а также производственно-технологических и финансовых возможностей предприятия. Естественно, что стратегические цели должны вырабатываться в направлениях, способствующих наращению потенциала. В качестве инструмента формирования стратегических целей предлагается использовать стратегический баланс предприятия, включающий измерение и оценку шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия

Далее необходимо рассмотреть  процесс формирования системы сбалансированных стратегических показателей по выбранным  перспективным направлениям деятельности предприятия.

В модели приведен пример выделения  перспективных направлений деятельности, характерный для большинства  отечественных предприятий[10, с.212]:

- технология;

- организация; 

- клиенты /рынки;

- финансы и стоимость  предприятий;

- инновации.

Рассмотрим более подробно каждое из выделенных направлений.

Технологический процесс  представляет собой последовательный процесс изготовления изделия (или  отдельных его элементов), который  обеспечивает получение заданных технических  и экономических параметров. Уровень  технологии определяется техническим  уровнем оборудования, технологической  оснастки и приспособлений, степенью автоматизации и механизации  всех процессов. При этом технология не отождествляется только с производством  продукции. В процессе закупок, сбыта, при проведении научно-исследовательских  и конструкторских работ (НИОКР) также присутствует технологическая  составляющая. Отставание в настоящее  время большинства российских предприятий  от западных в части технологии производства, закупок, сбыта, НИОКР и управления очень велико. Поэтому, в отличие от западных моделей сбалансированных показателей в российских условиях технологии следует относить к приоритетным направлениям.

Эффективность внедрения  новых технологии определяется уровнем  организации процессов. Например, для  автоматизации процесса бухгалтерского учета предприятие приобрело  специализированную программу. Однако на предприятии нет специалистов, которые имеют необходимую квалификация по ее применению. Отдача от установки  этой системы в бухгалтерии окажется ниже ожидаемой, если не провести ряд  мероприятий организационного характера: обучение сотрудников и научно-обоснованную организацию их рабочих мест, а  также распределение на отдельные  направления процессов ведения  учета и сфер ответственности. Кроме  того, необходимо решить вопросы по обслуживанию программы специалистом по компьютерной технике. Перечисленные  мероприятия организационного характера  направлены на повышение эффективности  использования технологии учета  и отчетности[6, с.110].

Совершенно очевидно, что  в рыночных условиях хозяйствования клиенты практически всегда являются приоритетным направлением для любого предприятия. Исключение составляют предприятия-монополисты, как естественные, так и искусственно созданные. Мероприятия по увеличение клиентской базы и роста уровня удовлетворенности  клиентов не могут быть исключительным приоритетом служб сбыта и  маркетинга. Соответствующие мероприятия  по росту уровня удовлетворенности  клиентов должны иметь место в  таких сферах как  НИОКР, производство и закупки.

Кроме того, выполнение предприятием общепризнанных стандартов ISO или использование  известных корпоративных информационных систем позволяет предприятию наращивать клиентскую базу и привлекать новых  инвесторов.

В классической формулировке сбалансированной системы показателей BSC финансовые показатели предназначены  для оценки предприятия с позиций  акционеров: анализ ликвидности, структуры  капитала, затрат, оборачиваемости и прибыльности предприятия. В случае, когда акционеры удовлетворены результатами оценки эффективности работы предприятия, то признается положительной и работа коллектива предприятия, поскольку персонал справился со своей задачей[11, с.131].

Если предприятие работает успешно, имеет потенциалы и возможности  роста, то растет и стоимость его  акций на фондовом рынке. Объективная  оценка стоимости предприятия на основе курса акций может быть получена только при развитом, открытом фондовом рынке и при условии  наличия у аналитиков правдивой  и полной информации о финансовых результатах деятельности предприятия. Однако в силу отсутствия или ограниченности финансовых институтов, а также политизации  Российского фондового рынка  эти условия в России на данный момент практически невыполнимы. Более  того, зачастую инвесторы покупают акции предприятий с целью  размещения свободных средств и  увеличения размеров собственной компании. При этом собственники не придают  большого значения изменению рыночной стоимости акций предприятия.

Для акционеров важны способность  приобретенного предприятия генерировать получение денежных средств в  краткосрочной перспективе, а также  получение прибыли, техническая  оснащенность предприятия, совершенство технологических процессов и  НИОКР, обслуживание потребителей, наличие  и перспективность клиентской базы предприятия и др.

Исходя из этого, при построении системы сбалансированных показателей  по уровням управления предприятием рекомендуется следующее[9, с.119]:

во-первых, при формировании показателей по оценке финансового аспекта деятельности предприятия РФ должны учитывать требования частного собственника, государства, структур, осуществляющих контроль и сертификацию, и др.;

во-вторых, при оценке деятельности предприятия с позиций собственников должны быть учтены не только финансовые показатели, но также дана оценка технико-организационного уровня его развития.

Текущая стоимость предприятия  должна оцениваться акционерами  на основе всех его сторон деятельности: клиентский аспект, технология, организация, инновации и др.

Далее разрабатываемые стратегии, мероприятия и показатели по направлениям деятельности позволяют сформировать карту стратегических приоритетов  для предприятия в целом. Каждое линейное подразделение (ЛП) разрабатывает  свою карту мероприятий и показателей, согласованную с общей картой. Отделы же и службы внутри каждого  ЛП разрабатывают свои карты стратегий  и показателей в соответствии с картами ЛП.

Представленное описание модели информационно-аналитической  поддержки стратегического управления ориентировано на широкий класс  объектов и может служить в  качестве универсальной методологической основы построения системы стратегического  менеджмента на предприятиях любой  сферы  и направления деятельности.

 

 

Заключение

 

Итак, аналитические системы стратегического управления — это информационные системы, поддерживающие решение ключевых задач стратегического управления компанией. Главное отличие таких инструментов от систем оперативного управления состоит в том, что последние обеспечивают управление предприятием в «режиме функционирования», то есть выполнения вполне определенной производственной программы, в то время как аналитические системы стратегического уровня помогают руководству предприятия вырабатывать решения в «режиме развития».

Масштабы происходящих изменений  могут быть различными — от глубокой реструктуризации до частичного обновления технологий на отдельных производственных участках, но, в любом случае, лица, принимающие решения, рассматривают  альтернативы развития, задавая себе вопрос: «Что будет, если?» — от ответа на который зависит судьба предприятия  в долгосрочной перспективе. Какой  бы мощной и развитой ни была информационная система предприятия, она не может  помочь в решении этих вопросов, во-первых, потому, что настроена  на стационарные, устоявшиеся бизнес-процессы, во-вторых, в ней нет и не может  быть информации для принятия решений  относительно новых областей бизнеса, новых технологий, новой организации.

Стратегическое управление — это цепь, состоящая из четырех  ключевых звеньев:

- стратегическая диагностика.  Для принятия стратегических  решений необходим точный диагноз  не только финансово-экономического  состояния предприятия, но и  его положения на рынке;

- выбор стратегических  целей. Цели возникают как компромисс  возможностей, ограничений и амбиций,  а затем проверяются на «прочность».  При этом проводится анализ стратегических альтернатив, оценка выгод и рисков, связанных с реализацией той или иной стратегии;

- стратегическое планирование. Между текущим состоянием и  тем положением, которого компания  стремится достичь, существует  разрыв, который заполняется стратегическими  проектами, обеспечивающими проведение  изменений, приближающих компанию  к намеченной цели;

- стратегический контроллинг.  Руководство компании должно  иметь возможность отслеживать  по ключевым показателям процесс  выполнения стратегии и, в случае  необходимости, корректировать стратегические  планы или пересматривать стратегические  цели. Данные контроллинга служат  индикаторами для диагностики  состояния предприятия. Таким  образом, цепь замыкается, обеспечивая  непрерывность процесса стратегического  управления.

Серьезной проблемой, сдерживающей применение аналитических методов  для решения задач стратегического  управления, является отсутствие информации о рынках, на которых работает или  намеревается работать компания. Если для финансово-экономического анализа  при наличии адекватного управленческого  учета все находится «под рукой», то есть в корпоративной информационной системе, то данные о рынке весьма отрывочны, труднодоступны или вовсе  отсутствуют. Этот пробел в настоящее  время начинает заполняться CRM-системами, поддерживающими процессы управления взаимоотношениями с клиентами. В развитой системе этого класса может накапливаться информация не только о контактах с клиентами, но и данные о конкурентах, поставщиках  и событиях, связанных с их деятельностью. Эта информационная база по мере своего наполнения может стать основой  для маркетингового анализа и  выработки стратегических решений.

 

 

Список  использованной литературы

 

1. Акимова Г.З.Стратегическое управление: Учеб. Пособие/Г.З.Акимова.-Белгород : Издательство БГТУ им.В.Г.Шухова,2008.-154с.
2. Бокова А.Н., Латунин А.А. Информационно-аналитическая модель поддержки стратегического менеджмента. – М.: 2008. – 456с.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2009. - 342с.
4. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента. 3-е изд. М.: ЗАО «Журнал. «Эксперт», 2008.-239с.
5. Виханский О.С, Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика, 2008.-321с.
6. Волкоганова О.Д.,Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник.-М.:Форум: ИНФРА-М,2009.-256с.
7. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. – 453с.
8. Панов А.И.Стратегический менеджмент: Учеб. пособ. для вузов.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2009.-240с.
9. Табурчак П.П., Дорошенко Ю.А.Стратегический менеджмент: Учеб. пособ. для вузов.-СП.б.:Химиздат,2010.-265с.
10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2010.-368с.
11. Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент:Учебник.-7-е изд.,и доп.М.:Дело,2009.-488с.
12. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 2008.-265с.