Системы, методы и проблемы экономического планирования деятельности предприятия

2) план производства - рассчитывается  по исходным данным плана сбыта.  Это количество продукции, подлежащее  изготовлению в течение определенного  периода времени: года, полугодия,  квартала;

3) план создания производственных  мощностей - в нем определяется  потребность в машинах, оборудовании, производственных площадях, коммуникациях и т.п.

4) план инвестиционной деятельности - определяет потребность в денежных  средствах по вновь создаваемым  мощностям на предприятии, а  также для других целей.

5) план по персоналу - в нем  определяется потребность в различных профессиях работников, их квалификации, устанавливаются принципы и предусматривается порядок оплаты труда. Важной компонентой здесь являются планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала разных уровней.

6) план материально-технического  снабжения - здесь рассчитывается  потребность в материально-технических  ресурсах исходя из принятого объема производства с учетом ассортимента.

7) план материальных запасов  - в нем определяется величина текущих запасов, необходимых для обеспечения нормального функционирования производства и осуществления сбыта продукции.

8) финансовый план - определяет  общую потребность в финансовых ресурсах, а также устанавливает источники их привлечения и другие виды планов.²³

Глава 3. Проблемы  планирования на предприятии

Планирование всегда опирается  на данные прошлых периодов деятельности предприятия, оно осуществляется для  того, чтобы определять развитие предприятия  в перспективе и контролировать его. Поэтому надежность плана зависит  от точности фактических показателей  прошлого. Тем не менее планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если на нем  имеется хорошо налаженная система  бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например, действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка и т.п. Показатели рынка являются исходными для составления плана предприятия. Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие, хотя на небольших предприятиях некоторые факторы производства оказываются более обозримыми для руководства, чем на крупных. Данные обстоятельства придают планированию и плану вероятностный характер.²⁴

Поскольку предприятие не только не может располагать всей необходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников. Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо так структурировать, чтобы использовались все имеющиеся факторы: экономико-управленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников.²⁵

Основная проблема экономического планирования состоит в необходимости  распределить ограниченное число необходимых  ресурсов каждому предприятию (отрасли) так, чтобы они выполняли производственные планы, и избегать возникновения  «узких» мест в экономике. Таким  образом, теория межотраслевого баланса, выведенная в условиях планово-директивной экономики и предназначенная для тотального государственного регулирования экономики, может найти своё применение и в рыночной экономике. Построение оптимизационных моделей межотраслевого баланса позволяет в условиях ограниченности ресурсов находить наиболее эффективные комбинации ресурсов для максимизации конечного продукта.²⁶

В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть два фактора: несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана; отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации. В этих случаях приходится вступать на путь импровизации и таким образом реагировать на возникшую ситуацию. Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, среди которых можно выделить следующие:

• полноту и достоверность  информации о внешней среде и  внутренней структуре предприятия;

• личностные качества, специальные  знания, склонность к риску и гибкость плановых работников;

• мотивацию (гармонизацию желаний и интересов исполнителей с целями плановых решений);

• правомерность (собственные  возможности и предоставленные плановому работнику специальные средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового решения);

• информированность (лица, которым поручена подготовка плана, должны знать цели и особенности  принятия и реализации планового  решения);

• допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм права и  морали);

• наличие формализованного инструментария планирования: экономико-математических моделей, ЭВМ, технических средств и т.д. ²⁷

Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.²⁸

Проводимый специалистами  анализ организационно-управленческой деятельности в контексте эффективного применения методов внутрифирменного планирования на предприятиях России показал, что значительное число субъектов хозяйствования либо не обладает навыками внутрифирменного планирования вообще, либо существующие на предприятиях оперативные, стратегические, тактические и бизнес-планы по факту никогда не выполняются. Причина такого положения заключается, прежде всего, в постановке ошибочных, заведомо нереалистичных целей предприятия, сформулированных без аналитических предпосылок учета тенденций внешней и внутренней среды. Другой причиной, логически следующей из первой, является недостаточность методологического обеспечения на предприятиях систем внутрифирменного планирования.

В настоящее время все  методологическое обеспечение базируется на отраслевых методических указаниях  и инструкциях расчета плановых показателей и заполнения таблиц бизнес-плана для предприятий  различных отраслей, а также методических указаниях к разработке государственных  планов экономического и социального  развития. Наряду с этим, существуют Правила и Положения по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов с примерами унифицированных  форм документов (бизнес-планов и его приложений).²⁹

Следует отметить, что указанные  методические материалы не решают все  задачи внутрифирменного планирования, адекватного рыночным методам хозяйствования. Главный недостаток указанных правил и отраслевых рекомендаций состоит  в том, что они вообще не содержат методических рекомендаций по разработке внутрифирменных планов, а содержат в большинстве своем только правила  их оформления, что вызывает определенные трудности в их применении на практике.

Опрос работников плановых служб ряда крупных российских предприятий  выявил основные факторы, определяющие уровень внутрифирменного планирования. Важно отметить, что значительный удельный вес занимают субъективные факторы, связанные с подготовкой кадров и условиями труда плановиков. Странным кажется, что слабое влияние оказывает динамизм и неопределенность внешней среды. При детальном рассмотрении подтверждается, что планирование направлено именно на устранение этой неопределенности. Самым весомым фактором (100% важность) является недостаточный уровень методического обеспечения, - плановики единогласно сошлись во мнении о его решающей роли в процессе построения эффективного внутрифирменного планирования.

Таким образом, главным свойством  эффективной системы внутрифирменного планирования должна быть способность  к обновлению, адаптации ее структуры  и содержания к изменяющимся условиям рыночной сферы. Этому будут способствовать следующие направления совершенствования:

1. Интеграция разрозненных  компонентов стратегического, тактического, оперативно-календарного, бизнес-планирования  и бюджетирования в единую, многоуровневую  систему внутрифирменного планирования  с соответствующим методическим обеспечением. В настоящее время на промышленных предприятиях России достаточно широко применяются указанные формы планирования. Каждая из них имеет собственную область применения, методику и технологию, информационную базу, специфическую систему показателей.³⁰

2. Формирование ряда необходимых  требований для внутрифирменных  планов с обязательным их отражением в методическом обеспечении.³¹ Наиболее важными среди указанных требований следует считать:

• Гибкость плана. Несмотря на то, что план носит директивный характер, он не должен отрицать инициативу людей, работающих по нему.
• Полнота планирования. Предполагает учет при принятии плановых решений всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий плана.
• Детализация планирования. Означает необходимость определения с достаточной степенью подробности всех планируемых показателей, при этом точность должна быть достаточно высокой для достижения поставленных в плане целей.
• Приоритет текущих оперативных решений над планом. План не должен преобладать над решениями. Он составляется для того, чтобы направлять действия работников, служить в качестве инструмента достижения целей предприятия, а не в качестве препятствия для принятия эффективных управленческих решений. Поэтому текущие решения, принимаемые на стадии выполнения плана, должны обладать приоритетом над ранее принятыми, уточнять и детализировать их. Вместе тем, должна быть четкая система оценки текущих решений и корректировки плана, иначе попытки внести изменения в план могут привести к негативным для предприятия последствиям.
• Участие персоналиев всех уровней в процессе планирования. Потенциальные возможности любой системы планирования не могут быть реализованы без поддержки высшего руководства предприятия. Наряду с этим, должна быть разработана эффективная система морального и материального стимулирования плановых работников, поощряющая нетрадиционные новаторские плановые решения.
• Точная формулировка планов, не предусматривающая разночтений. Позволяет лучше усвоить требования плана и является залогом его успешной реализации.

3. Использование зарубежного  опыта внутрифирменного планирования.

Ряд отечественных предприятий  в последнее время стали применять  зарубежные аналитические информационные системы планирования. Наиболее распространенными среди них на российском рынке являются: «Just in time», «MRP» («Material Requirements Planning»), «MRP-II» («Manufacturing Resource Planning»), «ERP» («Enterprise Resource Planning»), «CRP» («Capacity Requirements Planning»), «Oros Analytics», «Business Planning Advisor» и другие³². Вышеперечисленные программные продукты в обособленном виде не способны в полной мере удовлетворить все аналитические и планово-управленческие задачи предприятия. Таким образом, на современном промышленном предприятии возникает объективная необходимость объединения нескольких программных продуктов в единую многоуровневую систему для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-процессов предприятия, таких как производство, финансы, снабжение, сбыт, хранение, техническое обслуживание, взаимодействие с контрагентами и другое. В такой интегрированной автоматизированной корпоративной информационной системе все необходимые планово-управленческие функции выполняются совместимыми между собой программами, соединенными в единую вертикально-ориентированную сеть. Использование зарубежного опыта внутрифирменного планирования будет эффективным только в случае осмысленной адаптации существующих теорий и методик для целей российских промышленных предприятий с учетом их национальной и отраслевой специфики ведения хозяйственной деятельности.³³

В заключение, резюмируя  вышесказанное, следует подчеркнуть, что практическое развитие внутрифирменного планирования на предприятиях России требует эффективного методического  обеспечения. Для этого необходимо на федеральном уровне решить все  теоретико-методологические и организационные  проблемы, связанные с созданием  в России эффективной системы  внутрифирменного планирования. Данная система, с одной стороны, должна базироваться на централизованной системе  государственного регулирования, а  с другой – на рыночных механизмах управления предприятием.

¹ Экономика предприятия/ Под ред. Панагушина В.П. - [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.beintrend.ru/2011-06-17-12-26-53

² Ильин А.И. Основные направления совершенствования внутрифирменного планирования / Ильин А.И., Касько С.В. - Проблемы управления. – 2008. - № 2. – С. 38

³  Ильин А.И. Указ. Соч. – С. 40

⁴ Одинцова Л. Планирование как система // Экономика и жизнь. – 2010. - № 1. – С. 16

⁵ Яркина. т. В. Основы экономики предприятия. 2005 г. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://cased.ru/doc_r-ek1_429_cased.html