Системный подход, как основа разработки и принятия управленческих решений

Предметом же теории принятия решений наряду с количественными  методами стали также методы, позволяющие  получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию. Это прежде всего методы экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др. То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не подпадающим под методы количественного анализа, многие проблемы в котором могут быть решены лишь методами качественного анализа, успешно используемыми в теории принятия решений.

Таким образом, принятие решения  представляет собой сознательный выбор  из имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления[1, с. 9].

 

2. Виды и классификация управленческих решений

 

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество  определённым образом классифицировать.

1. Степень повторяемости  проблемы.

В зависимости от повторяемости  проблемы, требующей решения, все  управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

2. Значимость цели.

Принятие решения может  преследовать собственную, самостоятельную  цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегические и тактические.

3. Сфера воздействия.

Результат решения может  сказаться на каком-либо одном или  нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать  локальными. Решения, однако, могут  приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в  этом случае оно будет глобальным.

4. Длительность реализации.

Реализация решения может  потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием  решения и завершением его  реализации пройдёт сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

5. Прогнозируемые последствия  решения.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке  с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

6. Характер использованной  информации.

В зависимости от степени  полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К  решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения  данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности  всех альтернатив должна быть ровна  единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных  данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать  статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который  показывает, что именно может произойти  с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Решение принимается в  условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно  оценить вероятность его возможных  результатов. Это довольно часто  встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие  учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1. попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2. когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

7. Метод разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься  по заранее заданному алгоритму. Другими словами, формализованные - это результат выполнения заранее  определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать  решение каждый раз, когда возникает  соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями часто  встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые  не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

8. Количество критериев  выбора.

Если выбор наилучшей  альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение  будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет  сложным, многокритериальным.

9. Форма принятия.

Лицом, осуществляющим выбор  из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек  и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной  практике менеджмента всё чаще встречаются  сложные ситуации и проблемы, решение  которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия  группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных  форм принятия решения. Необходимо также  иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам, злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

10. Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально[7, с.192-197].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Системный подход, как основа разработки и принятия управленческих решений.

 

Системный подход получил  широкое распространение в науке  и практике во второй половине XX ст. Обширная литература, посвящена различным  аспектам системного подхода, но специалисты  считают[2, с. 164], что по некоторым его аспектам существуют значительные расхождения принципиальных точек зрения на сущность этого подхода и способ его реализации. Системный подход как методологическое направление исследования деятельности по принятию решений принадлежит к уровню общенаучных принципов и процедур исследования. Исследование, осуществляемое в рамках системного подхода, должно удовлетворять требованиям системной постановки проблемы: ее целостности или связанности объекта, исследованию его связей, вычленению системообразующих связей, выявлению структурных характеристик объекта и т. д.

Системный анализ предусматривает  следующие процедуры: разложение объекта  исследования на составные части, их анализ, синтез результатов анализа  и “погружение” объекта в исследуемую  систему с учетом результатов  исследования. Деятельность лиц, принимающих решения, и их аппарата управления как объект системного анализа в организации (системе производства товаров или услуг) также является системой, основные составные части которой — процесс, структура и организованность. При этом процесс выступает как исходная категория системного анализа. Однако для описания системной деятельности лиц, принимающих решения, этого недостаточно. Известно, что непременное условие существования какой-либо системы — материал, который она перерабатывает. В системе принятия решений таким материалом является информация. На основе переработки информации, поступающей на вход системы принятия решения, на ее выходе фиксируется управленческое решение. Используя рекомендации [9, с. 130], спроецируем процесс деятельности лица, принимающего решения, на материал (информацию). В результате можно выявить категории теории принятия решений, необходимые ей для “методологического каркаса”. В данном случае выделяются категории: структура, организованность, форма, механизм, конструкция и т. п. [9, с. 131] (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Категории системного анализа процесса принятия решения

 

Под структурой понимают статическое  представление принятия решения. Она  отражает деятельность лиц, принимающих  решения, как комплекс процессов и материальных образований. Эту деятельность нельзя изобразить как процесс, она требует системно-структурного представления. В основу полиструктурной системы категорий деятельности положен процесс, задающий специфику всей деятельности (см. рис. 2.1), — интеллектуальная деятельность лиц, принимающих решения, остальные элементы являются как бы обеспечивающими. Структура тесно связана с организованностью деятельности и соответствует процессу, организованность — структуре и имеет определенную форму. Рассматривая это трехаспектное целостное изображение, можно говорить об организованном процессе, положенном в основу системной деятельности людей при принятии решения. Деятельность эта полиструктурна, состоит как бы из многих структур на каждом иерархическом уровне системы управления.

Деятельность может быть представлена процессом, когда рассматривается объект приложения сил человека, определенный в последовательности изменяющихся состояний, развитии. Элементы деятельности изменяются во времени и пространстве по определенным законам, благодаря которым лицо, принимающее решение, получает возможность “привести” управляемый объект к заданной цели. Принимая во внимание то, что деятельность лиц, принимающих решения, осуществляется во времени и пространстве одновременно, можно лишь с большими допущениями изобразить ее в виде процесса, этапов, графиков и т. п.